项目管理项目成本管理第1篇引言随着工程管理信息化的发展，工程项目成本管理在大型项目的施工管理中发挥着越来越重要的作用。施工企业在保证工程质量、工期等合同要求下，对施工生产经营所消耗的人力、机械、物资和下面是小编为大家整理的项目管理项目成本管理2,供大家参考。
项目管理项目成本管理 第1篇
引言
随着工程管理信息化的发展，工程项目成本管理在大型项目的施工管理中发挥着越来越重要的作用。施工企业在保证工程质量、工期等合同要求下，对施工生产经营所消耗的人力、机械、物资和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
一、成本管理的基本原则
1、全面成本管理原则。项目施工成本是一项综合性很强的指标，成本管理要对成本形成的全过程、发生的各项费用及其全员进行控制。因此要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每位参与者的主观能动性，全方位、全过程控制。
2、责权利相结合的原则。在成本计划编制完成后，项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分部分项工程成本管理目标和要求、各成本要素的管理目标和要求落实到责任者，同时，还应对其赋予相应的权利和利益，这样才能保证成本管理真正有效。
3、经济效益原则。成本管理就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本。
二、建筑工程项目成本控制存在的问题
1、建筑成本控制缺乏事前和事中控制
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
2、成本管理意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。
3、控制方法不完善
传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的`超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入，对于项目成本控制来讲具有重大意义。
三、建筑工程项目建设成本控制中的对策
1、加强招投标管理和监督
在进行招投标的过程中，必须要严格控制其招投标，政府有关部分及时的进行监督和管理，严格控制其招投标造价的故那里，维护市场平衡。在进行招投标的过程中尽量做到其程序和内容上的统一，同时也可以做到公开化。其次，对于施工造价人员来说，在提升其建筑质量的过程中，还必须要对招投标进行综合的管理和控制。一旦在工程招投标的过程中出现任何一个环节的问题，都会对公司和企业、个人造成严重的损失。
2、控制施工过程的成本控制
首先，对于施工的进度一定要按照预先的计划进行实施。保证施工和负责的任务可以按照规定来按时的完成，从而有效的减少返工或者赶工所带来的费用支出。其次，合理进行施工顺序的安排，在保证建筑工程可以定期完成的前提下，通过对非关键的工序线路进行有效的调整，来使得资源实现最优化的配置，从而降低建筑工程的建设成本，使得人力、物力等资源可以在实际情况中得到合理优化的配置。结合成本控制计划的具体情况，从众多施工方案中进行选择，选出最为经济和最为合理的施工方案，只有选择了经济合理的施工方案，才可以有效的实现成本控制的目的。同时，要结合确定下来的施工安排，合理编制相关材料和资金的使用计划。
3、加强建筑工程施工管理
建设单位在施工时应尽量选择口碑较好的施工单位，这样一来，不仅会做好施工管理工作还会起到控制成本的作用。其中对于工程后期成本影响较多的主要有两方面，分别是工程量清单、计价方式。其中工程量清单是否能够准确编制、计价方式是否能够合理选择，都会导致后期的工程成本是否会增加。如果将这两点做好会在控制成本的同时也会确保整个工程按时按质量的完成。
在施工过程中所必要支出的成本之一就是质量成本，是为了确保或提高工程的质量而必然支出的费用。质量成本又可分为四方面，分别是内部故障成本与外部故障成本、质量预防费用与质量检验费用。通常在确保质量的前提下会使成本增加，可是也不能因此就忽略施工的质量。但目前仍存在一些企业，只为了追求较高的效益而对工程的质量却没有重视。其实对于企业来说，工程的质量只要达标就可以了，质量太好就属于质量过剩了，对于期间的成本超标也只能自己承担。
在施工过程中为了达成工期目标或合同工期而产生的费用叫做工期成本。对于施工企业来说，信誉是最重要的，而达成其特定的工期要求是影响企业信誉的关键因素。对工期的控制也会使其成本产生变化。如果施工企业忽视工期成本只是一味的赶超工期进度是万万不可的，一定会使施工成本增加以至于减少企业的经济效益与竞争强度。
4、工程竣工后期的结算
这个阶段是整个工程中的最后一个阶段，这阶段要确保工程决算编制的正确完整。在正常情况下是中标价与各种变更及签证费用相加得出的的最终结算额。所以对于每一张工作联系单建设单位与施工单位都要重点对其进行分类合理的保管好。对于施工总承包单位来说就更加要将分包决算与分包单位进行详细的核实后再进行总包决算的工作。其中建设单位要做到对工程量、签证及变更与所用材料的种类、价格等方面应该有一定的了解，以达到控制此阶段成本的作用。
结束语
建筑项目成本管理是一项复合性、复杂长期的工作，需要多个部门相互密切配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节都不能出现纰漏，否则会给项目成本带来不必要的损失。在加强管理，提高质量，降低消耗，确保在工程管理效益上做新文章，企业对建筑工程项目进行成本管理，改善企业的经营管理和管理水平，做到合理的规划预算，这样才能充分发挥工程统计工作在建筑工程管理中的重要作用，促使工程管理工作再上新台阶，由此可见建筑工程项目中成本管理具有一定的重要性。
项目管理项目成本管理 第2篇
1道路施工项目计量与成本管理
道路施工计量主要是在施工前熟悉设计图纸资料与工程情况，根据图纸分析和现场勘查进行施工预算编制，以便指导具体施工工作。施工计量要求相关人员在全面掌握施工成本的情况下针对工程期间可能出现的各类问题进行分析汇总，并在预算编制中予以考量，为施工工艺的选择和施工决策提供可靠的信息支撑。成本管理贯穿道路工程施工全程，根据管理进程可分为事前、事中和事后管理，管理内容包括施工成本预测、施工成本分析、成本计划编制、成本控制、成本审核等，共同构成了工程成本管理工作。成本管理关系到施工企业能否按时、按质按量的完成施工任务，关系到工程造价管理的质量与效果，关系到施工各部门协调沟通配合情况，关系到企业施工效益，因此备受重视。
2道路施工项目计量管理应对举措
道路施工中企业在计量管理方面涉及诸多工作，以往常用的计量方法如均摊法、断面法、凭证法、分解计量法、钻孔取样法等都各有利弊，实际施工中因现场条件复杂且多变，因此往往需要应用到多种计量方法，综合运用多种方法取长补短，从而保证道路施工的顺利进行，应对各类复杂工况，确保施工过程计量管理的可控性。
2.1建立计量台账
道路工程项目根据实际情况大小不一，为方便管理诸多项目，可建立一个全面且完善的工程计量台账，台账中将项目所涉及到的各项计量进行统计可有效避免遗漏。对于较为复杂的道路工程，计量台账可依据工程图纸和清单进行，确保所有项目计量都按照单位工程、项目清单等进行划分，按照计量种类进行细化、量化分置，不仅可提升计量管理工作的效率与准确性，减少错漏，还可更好得应对一些施工现场的突发事件，减少因计量不当造成的损失，为后续施工工程进度控制、计划调整提供更加全面可靠的数据信息支持。
2.2应用计量管理系统
当前道路工程施工中对计算机、网络技术的应用越来越普遍，在计量管理工作方面也可建立信息化计量管理系统，应用信息系统的快捷便利服务计量工作，配合人工管理进一步提升工程造价管理的准确性与效率。计算机技术与计量管理工作的结合，不仅是未来很长时间内施工项目管理的重要发展方向，也是施工工作中实践的重点，围绕提升计量管理效益这个核心目标，更加高效的开展各项目标，完成目标进度。
2.3严格把关
道路施工企业对项目计量管理要按照时间进行严格把关。目前常用的工程计量程序主要有三种，无论应用哪种程序，计量把关都必须严格，依靠施工合同规定和程序要求操作，保证计量工作不脱离合同范畴。在计量时间方面无论是承包商、业主还是施工单位，都必须按照工程计量程序、时间进行操作，避免造成无效计量、超期计量等导致工程成本造价失真的情况。施工部门要对项目计量条款做到明确认知，根据国家规定和行业规范有序的开展计量工作，避免违法违规情况的产生。
3道路施工项目成本管理影响因素
3.1管理理念落后
目前我国国内市场经济一直在积极尝试转型，对于建筑行业而言，其在发展方面也不免遭遇许多新挑战。市场的深化拓展致使道路施工企业本身在发展管理方面也要与时俱进随之出现变革，许多企业在成本管理方面无论是意识还是行动都并未跟上潮流，落后的成本管理意识导致无论是管理体系、管理模式上都缺陷颇多，从而影响施工企业效益的提升，不利于企业长远发展。
3.2管理体系缺陷
道路施工企业成本管理工作的开展需要全面且完善的成本管理体系保驾护航。施工成本管理本身是一项耗时长且系统性强的灵活管理工作，在所有环节都围绕成本管理这个共同的目标努力时，其中某一个环节的失误都可能影响整体结果，造成管理脱节情况，因此在体系上予以补充完善并坚持贯彻落实十分必要，通过杜绝细节、环节管理上的“蝴蝶效应”，支持成本管理工作的开展。
3.3管理方式缺乏创新
目前企业在成本管理方面都偶有创新，但是总体来说还是较为滞后，并未适应行业变革、企业进步、市场竞争变化新需求做出更多新变化，与国外许多高效的成本管理模式相比，无论是理论还是实践层面都还有较大提升空间。
4道路施工项目成本管理应对举措
成本管理作为道路施工企业项目管理的核心，关系到企业的生存与发展，施工中只有全面做好成本管理，才能够确保效益的实现。
4.1追求成本最优化
道路施工企业项目管理中对于人力、物力的资源投入要严格且慎重，确保在不影响施工进度与质量的前提下，追求成本最优化，充分挖掘资源潜力，大胆创新降低施工技术成本，从而达到成本管控的目的，确保资源利用效益最大化，降低无关的成本消耗，为项目成本管控工作提供支持。
4.2构建成本管理体系
道路施工企业成本管理体系构建方面要针对不同道路工程项目特点有针对性地对成本管理体系做出调整，研发出一种更为准确且高效的管理模式，为企业经营管理模式的转变、管控效益的提升提供保障，如此一来，才能够顺应新时期建筑行业施工企业经营变革需求，提升自身在市场中的竞争实力，发挥管理体系的服务效益。施工项目成本管理方面要针对各类项目特点进行有效整合，确保管理最终目标围绕实际需求展开服务，实现效益最大化、成本最优化目标。
4.3改善管理方式
道路施工项目成本管理中要着重对财务系统、项目资产进行管理。财务系统方面，要对财务系统运行结果及时进行检查与核对，保证系统运行的有效性与准确性，系统运行过程中，对不同凭证单据准确性、完整性进行核对验证，对财务总账与细账做好划分，在核对无误的基础上强化审查与控制。资产管理方面，对施工中所涉及到的施工设备、材料等进行定期盘查，及时查漏补缺，确保资源的合理分配与利用，合理降低资产方面的支出，对于使用过程中出现的损毁、盗窃等意外情况要进行有效控制，以降低资产损失率，降低施工成本。
4.4落实管理责任制
成本管理中对于各项工作的监督与落实要予以跟踪明确，从管理人员、技术人员、设备人员等多方面明确各方权责，做到成本管理各环节监督、审查工作的落实，明确管理责任人。责任制的明确与落实本身是为了提升成本管理效率，因此要配合详细的奖惩激励机制督促各部门、各有关人员从自身岗位做起，共同构造高效的责任体系，确保成本管控每个环节的完善，从而达到降低工程造价、提升施工效益的目的。
5结束语
综上所述，道路施工项目计量与成本管理工作关系到企业施工效益的实现与未来长远发展，在计量管理与成本管理方面要强化内部控制体系的建设，从意识、制度、行动、人员等多个方面入手加强管理实践，从而完成项目工程的施工成本控制，实现企业经营发展目标。
项目管理项目成本管理 第3篇
［摘要］
本文主要从项目生命周期成本管理的基本原则出发，结合对影响项目成本的因素的分析，提出了项目生命周期成本管理与控制的相关对策，旨在为今后的研究提供理论基础和技术指导。
［关键词］
项目；
生命周期；
成本管理
1项目生命周期成本管理的基本原则
1.1项目成本全面控制原则全面成本管理主要是指能运用成本管理的方法体系与基本原理，根据现代企业的成本运动规律，对企业经营管理活动实行成本控制的思想体系。项目成本全面控制可从3个方面进行：
①项目成本控制全员参与；
②项目成本控制从各个成本因素进行控制；
③项目成本控制从各个阶段进行控制。
1.2项目成本最低化原则该原则主要是指在保证项目能按时且保证质量的前提下开展，然后最大可能地降低项目的运营成本，包括管理成本、产品成本及销售成本等。该原则一直处于不断的动态变化中，且无法在控制中达到极值。因此，在实际工作过程中，需要项目管理者能综合考虑各个成本因素，并对其采取一定的控制措施，伴随项目开展的全过程。
1.3项目成本动态控制原则项目成本动态控制原则主要是利用现代先进的计算机技术及财务管理系统软件，在计算机系统中对所有成本记录进行实时监控。按照项目预算设置各项目节点最大预算使用上限，并设置警报系统，一旦成本超出设定值，项目资金就会被暂时冻结。
1.4项目成本目标管理原则项目成本目标管理的核心是制度保证。没有规范的制度就无法有效地进行管理，现代企业管理普遍认为一切以人的自觉性为前提的管理都是低效的，现代企业必须建立适合本企业文化的规则、制度，做到行由法止，奖罚分明。因此，制度化管理是项目成本目标管理必不可少的法宝。
2影响项目生命周期成本的因素
项目成本构成因素较多，按照项目成本的基本构成可分为以下3种。
2.1产品成本产品成本因素主要包括：
①市场调研成本因素。市场的最新动态和顾客的需求都可以通过市场调研来获取。
②产品设计成本因素。产品的灵魂主要是指产品的设计，而产品设计对项目成本起着至关重要的影响，它可以降低采购成本及销售成本等，为企业创造更大的利润空间。
③采购成本因素。采购成本主要是指与原材料相关的成本，包括仓储物流运输费用、关税及原材料采购价格等。
④制造成本因素。制造成本是指为了生产产品所必须支出的各项成本。
2.2管理成本项目管理成本因素主要包括：
①项目管理人员成本因素。项目往往是由一个团队共同完成的，每个成员在项目中都发挥着不可或缺的作用，这部分的成本主要体现在对人员的工资薪酬方面。
②工程支持成本因素。在产品开发应用阶段，研发中心需要进行开展大量的工程，而这部分成本要转嫁到各生产制造部门，并最终流入研发中心，被作为研发中心的运营收入。工程支持(EngineeringSupport)成本主要包括测试验证费用、技术支持费用、客户培训费用等。
2.3销售成本销售成本是指企业为了将商品或服务价值转移到目标客户身上而产生的成本。销售成本因素主要包括：
①销售端物流成本因素。销售端物流成本在整个销售成本中占比情况取决于企业所销售产品的属性。
②项目攻关成本因素。项目攻关成本是指为了让潜在客户接受本公司产品所付出的成本。销售人员为了拿到潜在客户的商业订单需要和客户代表进行协商、沟通等商务活动，会产生一定的成本。
2.4其他成本因素项目总成本除了上述成本外还有很多其他因素，如：项目变更成本、质量成本、财务成本、专利成本、特许生产成本等。项目各成本之间相互影响，相互制约，而且并不是线性的关系。
①质量成本因素又称质量费用，是企业为了将产品质量保持在一定的质量水平上所付出的相关费用。
②资金成本因素是指在资金的筹集和使用过程中往往产生必要的财务费用，对企业而言这部分成本称为资金成本。
3项目生命周期成本管理与控制的对策
3.1建立项目考核与奖惩制度项目经济利润的实现是成本管理的重要指标，也是影响项目生命周期成本管理工作能否顺利进行的关键因素之一。因此，项目应在每月末针对成本管理分析出的产生成本差异的原因及责任分工进行逐一对照，确认责任主体，再根据项目合同和公司责任成本管理有关规定对责任主体及施工队伍进行严格考核，并将考核的奖惩情况及时予以兑现，确保成本管理工作的落实力度和考核兑现工作的严肃性，严格做到奖罚分明，确保项目生命周期成本管理工作得以持续开展。
3.2完善项目生命周期成本管理体系项目生命周期成本管理工作一旦开始实施就要建立明确的分工并确定责任体系，为项目有效的实施成本管理控制奠定基础。项目的实施策划、方案优化、设计变更等永远是项目挖潜增效的源头，开源节流、艰苦奋斗永远是提高项目效益的法宝。
3.3坚持考核以项目成本为中心，运用进度考核、目标管理、项目预算等手段来强化成本措施的落实，促进成本控制。通过考核提升项目的创新增效能力，挖掘潜能，进而实现以项目预算、进度考核、风险控制促进效益的目标，环环相扣，缺一不可，其中制度和目标是基础，考核是关键。
4结语
生命周期成本管理理论是一套全新的项目成本管理理论和方法体系，在我国有着广阔的发展前景，广大的项目从业人员应努力提高自身的专业知识水平，掌握生命周期成本理论，将其作为我们进行项目投资决策及设计与计划安排的理论工具。
项目管理项目成本管理 第4篇
摘要：
2014年我有幸能参加了某海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示与DLP大屏幕摸拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助。项目与14年2月招标，4月签订合同，15年5月试运行，16年5月通过验收，总投资780万元。
本文简要叙述了项目的基本情况，描述了对成本管理以及成本管理的成本估算、成本预算、成本控制三个过程的认识。并结合本项目详细阐述了项目成本管理过程中面临的问题、原因和解决方法：即借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算；
借助WBS和进度表，做好成本预算计划；
结合有效的工具加强成本跟踪和控制。最后指出项目的不足是忽视了质量成本的控制，并总结出一条经验:成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
2014年，我有幸参加某海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是14年2月招标，4月签订合同，正式进入建设阶段，合同价是780万。根据合同的约定，15年5月试运行，16年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网网络安全、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上事例原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示DLP大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；
船舶签证、查验等动态信息；
船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过VHF指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。
众所周知，成本管理是项目管理的重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但又是十分重要的内容。成本管理是指在项目实施的过程中保证完成项目所花费的实际不超过其预算成本而开展的成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此，我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。
项目成本管理的基本过程是：成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是对项目投入的各种成本资源采用类比、自下而上、资源单价、差别估算等估算方法，对各种必需的资源的成本进行近似的估算；
成本预算是将成本控制的基准。不给控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行的有效控制。
因为本项目是全国董事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试。如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是一个挑战。在项目成本管理和控制上，我采取以下几方面措施来解决了成本管理中经常出现的问题：
一、借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算
在以为的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所有必须进行解释并取得理解，而对第二点，则在项目范围确定之后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我们尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度的类似。对于有不确定性的地方。找出最大确定度。通过类比进行估算。比如我们借鉴了以前开发过的船舶报告系统X船员管理系统等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。由于要在电子海图平台上叠加各业务基础信息，并实现溢油漂移的模拟，考虑的到海图平台有国际标准，溢油是采用欧洲现有的数字模型，所以我们请大连海事大学及以上海事大学的高级专家对相关子系统的项目功能点及所需工作信息量会审。利用会审结果对交付物所需的资源和数量做出初步估算。
通过借鉴同类项目，并邀请专家评估后，我们对项目的成本有了初步的估算，同时我们考虑了一部分的风险应急金和质量预防成本，并提前考虑项目管理上产生的费用，给出一个总成本误差70万元一般是20%偏差。
通过采用借鉴同类项目，邀请专家评估并留有管理费用的主法进行成本估算，估算的准确度提高了不少，缺点是对同类项目的类似程度难以准确界定。
二、借助WBS和进度表，做好成本预算计划
通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项WBS要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所有预算通常超过估算。
本项目根据系统成本估算结果，得出成本总计。并以20%的比例预留了储备金，在此基础上制定出成本基准计划。并画出了用S曲线表示的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。
采用这种方法的优点是成本基线和WBS是衡量和控制成本的很好的标尺，缺点是WBS分解时，领导层一般是以进度为准，而用户一般是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。
三、结合有效的工具，进行成本跟踪和控制
很多项目估算和预算做的都不错，但是在时间施工过程中却出现成本大大超过预算，研究其原因，是设有统一的标准和规范，且软件项目的成本很大程度上是人力的成本，是无法用工具或流水线来衡量的，有太多的不确定性因素，比如技术能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同样规模的项目由不同的项目组成员执行，成本可能相差非常悬殊，这就是人的因素导致的。只能通过实时的成本跟踪并采取控制措施减少实际成本的超支现象。
此项目聘请大连海事大学的专攻海图平台的博士生导师为本项目技术顾问，主要负责培训如何在海图地图上叠加各层基础业务停息，海图有其专门国际标准S57和S52，不适用于陆地图MACINFO等开发平台。前期对开发人员的专业培训，加速了开发速度，缩短开发周期，减少了开发成本。
我们是采用公司内部的数字神经系统对成本进行实时的跟踪和控制。数字神经系统是我公司根据多年的项目经验自行开发的，已经完成的感知，传导到大脑，进行判断、分析、控制之意。在该系统中，每位职员每日必须填写工作日志、并结合考勤、报销等内容，实现财务状况、管理上状况的在线查询，并进行评估，有效促进项目管理和基本因素的控制。
比如开发网站的信息发布时，复用了公司开发的构件。构建工具由项目组成员进行配置使用。在实施的过程中出现无法完成功能的情况，我们协调构建组的成员配合实现。
功能实现后，根据工作日志判断原因是因为工具不完善，而不是项目组成员对工具不熟悉。工具公司的资源规则：构建工具不完善导致的情况，成本归构建组；
项目组成员对工具不熟悉引起的成本归项目组。通过数字神经系统将此成本归入构建组。
采用事先培训，结合数字神经系统进行有效控制，我们有效地控制了成本，数字神经系统的缺点是每日填写日志，需要花费较多的时间，无形中提高了人力资本。
经过上述行之有效的项目成本管理工作，在进度和成本控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。
在项目中，我们也发现了一下不足之处，比如没有控制好质量成本，为实现用户提出的某些属于完美性质质量要求花费时间太多。虽说是需求赶着工程走，需求是驱动力，我们必须满足用户的需求，但是我们也应该引导用户，让用户了解软件系统本身具有的功能一界面一功能更强一整合的规律，放弃一些完美性质的需求。针对这些问题，我们会在今后的项目中改正。
综上所述，我们看到信息系统项目的成本规律绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据。经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
项目管理项目成本管理 第5篇
一、景观建设工程造价的意义和作用
景观建设工程成本管理是在工程质量和合同要求的时间限制内，对管理过程中发生的项目实施成本，通过有效策划、实施、调控等一系列措施，以实现预定目标成本的前提下，降低的尽可能靠科学的管理活动的费用。成本是总的项目建设过程中合计，其具有广泛性，贯穿方方面面的过程不管是从项目投标还是签约，甚至参加活动开始施工招标准备，施工现场或者是竣工验收，甚至后面的维护和保养，每一个环节都有关联的。
二、施工项目成本控制问题
目前，园工程项目的系统的本质过于落后，形成刚性质量过低，并便项目的成本增加，经济效益降低。主要表现在以下几点：
1.系统的成本是项目管理制度落后，不符合该方法的项目建设原则，不符合项目管理的法律，不符合市场竞争的需求，传统的管理体制，造成机构重叠，过于庞大的团队，人员臃肿造成的效率低下，成本增加。
2.费用机制，分配激励，监督约束的政策，规章制度和配套措施不健全，不健全，资格不够，导致管理混乱和决策失误，造成的经济损失的质量和增加成本。
3.质量成本是项目管理人员质量差，导致决策失误，管理控制，效率低，导致项目增量成本或已经发生非常其中的机会成本。项目管理人员应具有良好的思想政治素质，领导管理素质，技术素质和业务水平，并具有高度的责任感和奉献精神和市场竞争意识强的。
三、园林施工项目成本管理的重要过程
1.景观园林工程的质量管理
景观园林工程质量既要保证施工进度，又要保证施工质量，还不能大幅度增加成本。在园林施工阶段的质量控制，要处理好工程部、监理单位和施工单位等之间的关系。监理单位是工程施工质量的保证，要运用合理的方法，充分发挥其监督职能。工程部要对监理的行为、过程和结果进行管理，对监理不到位的地方要采取有效措施，通过召开会议和撤换监理人员等进行纠正，并对相关人员进行适当的惩罚，做到万无一失。在具体的施工过程中，工程部要保证监理工作要有一定的独立性，并给与支持和帮助；
同时，不能干扰到监理人员的正常工作；
还要协调好各个参建单位之间的关系，对于发生的矛盾和纠纷，解决时要依照法律法规，公平、公正进行妥善的解决。最后，在进行园林景观工程管理的过程中，要根据施工中出现的质量问题进行总结分析，找到影响质量的原因，对薄弱环节进行重点把控，把质量隐患消除在萌芽状态，做好事前管理控制工作，避免出现质量事故。
2.选择高素质的施工机构和优秀的管理人员
要打赢一场战争，除了有好的战略，还要有一个好的指挥者。同样，园林景观工程管理也需要拥有优秀的管理团队和领导者。对于房地产工程管理，要选择一个高素质的施工企业，聘用一些优秀的有经验的工程管理人员。在工程前期，多投入人力，选择高素质的施工单位和优秀的管理人员，打造一个强大的管理团队对园林施工项目成本管理有着节流开源的作用。
3.园林工程施工的进度管理
在园林工程施工中，进度管理工作能有效保证好工程竣工时间，还能实现良好的施工秩序，为企业带来莫大的经济效益。因此，要采取合理的方法对工程进度进行科学合理的管理。首先，对房地产的进度的管理和控制要渗透到每一个项目实施的过程中去。在设计阶段，园林公司应该与设计单位在签订合同时，要明确总的施工进度和设计准备，在技术和施工等方面的设计；
要给设计单位提供完备的基础资料，要求设计单位在设计的过程中，对整个园林工程的设计进度进行一个动态的控制和管理，并进行跟踪，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.严格控制施工成本
（1）成本最低化原则。应采取成本最低化原则进行施工，在相同质量的原材料中选择原价最低原则，在对施工方面也可以在一定程度上降低生产成本，但都得保证质量。（2）全面成本控制原则。一个企业要想获得更大的利润，在生产成本上就需要加强控制，这样企业的盈利空间才会增大。还得加强企业内部各基层人员节约成本的意识，只有整个企业都齐心协力，朝着一个目标奋斗，这样的企业发展才会有更大的发展空间。（3）目标管理原则。在整个园林项目施工之前，项目经理及各部门都应对项目施工成本控制确定目标，这一目标需要合理、合乎企业实际情况，不能太高也不能太低。要切合实际，这样的目标在整个实施过程中才会有得以实现，与此同时也能增长企业内部各阶层人员的信心。（4）建立健全成本控制机构管理。落实园林项目成本的管理并进行实施，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。
四、注重安全管理
1.加强园林施工安全组织机构的建设
安全机构的组织建设工作直接关系到安全管理工作的好坏。最好的方法就是机构中的各项工作都有专门的人来负责，真正做到处处有人管、层层有人抓。对于安全机构的管理人员的挑选，最好是选择那些精通相关业务且责任性强的人来担任要职，这些人才能够有效的将责、利、权贯彻落实到位，这样可以在很大程度上调动其他员工的工作积极性，这对将安全管理工作引向规范化、程序化、法制化具有重要的意义。
2.建立科学合理的安全生产操作规程
要想制定出科学合理的安全生产操作规程，首先要先结合自身的情况，再根据相关国家安全生产法律。这样就保证了每个企业员工都有法可依、有据可循。因为建筑施工企业，施工人员绝大部分来自农村，缺乏教育，这些员工的自我保护意识比较薄弱。因此企业制定出安全操作规程并对他们进行教育就有现实指导意义。此外，在对他们进行相关操作规程培训的基础上，以考核的形式对他们颁发培训证书，并设立一定的奖惩制度，这样不仅约束了他们的操作规范，而且激发他们的工作积极性。
五、结束语
综上所述，随着园林产业市场的规模日益扩大，企业之间的竞争也变得异常激烈。为了更好面对崭新形势，园林工程成本管理的工作非常重，在未来的园林工程建设中，要不断的开拓、创新，园林施工企业做更多的贡献。
项目管理项目成本管理 第6篇
一、对建筑工程项目成本管理的探讨
建筑工程项目成本管理是指施工企业结合建筑本行业的特点，以施工过程中直接消耗为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。建筑工程项目管理的最终目标是企业效益，而成本的高低则直接影响效益的多少，因此，工程项目成本是工程项目管理的核心。
二.当前我国建筑工程项目成本管理的现状
建筑工程项目成本管理一般是指施工企业为使项目成本控制在计划目标之中所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理是一个动态和复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，保证进度，提高工程质量，降低工程成本，提高经济效益，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，加强工程成本管理，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
建筑业是国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门，是国民经济的主要支柱之一。但是我国目前建筑还未与国际惯例接轨，施工承包企业对建筑工程项目成本的管理较国外的先进水平还有很大差距。因此，中国的建筑企业要在世界舞台上逐渐成熟，就必须要在技术经济、管理和法规上不断完善，从方法、观念、组织和手段入手，为接轨创造条件。纵观我国当前建筑工程企业的项目成本管理中也存在着很多的问题，严重影响了企业的经济效益和长期发展。
三.建筑工程项目成本管理的意义
1.施工项目成本管理是提供衡量施工项目管理的标尺
建筑施工企业对施工项目的绩效的评价，首先是对成本管理绩效的评价。由于施工项目成本管理体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容，因此施工项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。同时，施工项目成本管理的水平和结果，也可使建筑施工企业从最独特、最便捷、最关键的角度掌握施工项目的管理状态及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的左证。因而施工项目成本管理理所当然成为施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。这杆标尺的地位至少在可以预见的时间内是不可动摇的。对施工项目开展以施工成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖励奠定了基础，还可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工企业制定、实施有关的制度、办法提供依据。进而言之，以施工项目成本为重心的施工项目管理绩效评价、也为建筑施工企业人事干部制度、工资分配制度、专业技术职称评聘制度、人才培养制度等一系列制度的改革创造必要的环境条件，从根本上改变计划经济体制下的陈旧观念和行为方式。
2.项目成本管理是建筑工程管理的核心
一个建筑施工企业在社会主义市场经济中所反映出来的管理水平能力，表现为是否能用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异。建筑产品的价格一旦确定，成本就是决定的因素，而这个任务，是由施工项目来完成的。要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。我们知道，工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履约过程，它既包括了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这一切管理内容，无不与成本的管理息息相关。在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或者制约各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。企业所追求的目标，不仅质量好、工期短、业主满意，同时又是投人少、产出大、企业上获利丰厚的建筑精品。因此离开了成本的预测、计划、控制、核算和分析等一整套成本管理的系统化运动，任何美好的愿望都是不现实的。
四.工程项目施工成本的组成
工程项目施工成本是指施工企业为完成工程项目的全部施工任务，所耗费的各项生产费用的总和：
1.直接费：工程施工中所需的直接费为材料费(如水泥、钢材、木材、砂石料、白灰、砖、沥青等)、人工费、机械台班费等。
2.管理费：指服务于该工程所发生的一切费用，如施工管理人员的工资、工程所需的办公费、招投标费用及其他管理人员的工资等。
3.临建费：工程的施工人员和管理人员以及重要的机械设备所需要的临时房屋建筑费用，或者租赁民房的费用等。
4.业务费：工程施工现场所发生的其他费用，即现场招待费，当地社会治安维护调解费以及其他的协调费等。
五.建筑施工企业工程项目成本管理存在的问题
1.建筑施工项目前期预算管理中存在的问题
建筑项目施工前预算管理存在的问题主要表现在三个方面，首先管理者缺乏深入的调查研究，不能够根据实际的情况作出正确的判断，预算数据缺项或者是出现漏项的现象普遍存在，这种缺乏科学性和合理性的预算方案很难使成本管理工作顺利进行；
其次，管理者的风险意识淡薄，对于材料市场和设备市场变动情况不了解，很容易出现管理不当的现象；
最后，管理者的能力有限，对于工期过长、施工程序复杂的施工项目，很难做到全面的预算管理，对于工程的造价也不能够进行有效的监督控制并作出及时的调整，导致成本管理过程中出现问题。
2.建筑施工项目施工过程中的成本管理问题
成本管理工作的重点在于施工过程中，管理者需要根据施工实际情况制定正确的管理计划，在这个过程中存在的主要问题有以下几个方面。首先管理者的成本管理意识欠缺。建筑工程成本管理部门需要和施工部门协调工作，设置专门的成本管理责任人，这样能够更为细致深入的加强成本的管理，但是由于管理者缺乏这方面的意识，从而弱化了成本管理工作，导致施工者在施工期间随意的投入施工成本较高的施工设备和材料，或者是随意的扩大施工队伍，更改设计，这样无形中增加的成本的投入。其次，管理工作不协调，管理水平低下。建筑工程项目的成本管理不能够实现科学化和人性化管理的巧妙融合，各部门的联系不够造成了成本管理工作形不成统一的系统，出现脱节的现象，加上责权不明确也加重了成本管理实行的困难程度。管理水平低下，缺乏健全的管理机制和管理模式，不能够应用先进的管理手段和技术进行成本管理也制约了成本管理的顺利进行。最后，材料成本失控和设计变更影响成本的管理。作为管理者，需要加强对建筑材料的管理工作，做好来料登记和库存登记，严格监督，确保施工者能够适量领料，但是实际管理中会出现领料过量，登记不明的现象，这样工程结束之后往往造成余料回收不及时，导致成本管理的失控。加上施工中设计变更的出现，工程成本控制的难度增加明显。
3.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程成本管理也不例外。工程成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目工程成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某部门技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
4.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”
是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等几类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；
项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
六.工程项目成本管理的措施
1.施工过程中成本管理的措施分析
首先要增强管理者的成本管理意识。增强管理者的成本管理意识，能够通过意识的能动作用促进管理者更好的投入到成本管理工作中。为此可以通过各种形式的宣传手段宣传成本管理工作对于工程项目和施工企业的益处，或者是通过管理之前的培训工作，提高管理者的成本管理意识，明确成本管理职责，并进行相关财务管理的培训，以此来增强整个管理团队的成本管理意识。
其次要协调管理工作，提高管理水平。在这个过程中，需要实现成本管理工作的科学性和合理性，所以必须要健全工程项目成本管理的规章制度，如建立起有效的激励机制，落实项目成本管理的责任，设立相应的监督机制，保持各管理部门的协调等，同时管理者还可以根据施工企业的发展实际情况建立起工程项目的成本核算体系等，这些都能够实现科学合理的管理。除此之外，要想提高管理水平，还需要建立起完善的信息流通体系，实现成本管理信息的及时反馈，方便管理层和决策层及时作出正确的判断，调整成本管理的方向，使得企业的成本管理能够更好的适应实际的发展。
最后要严格控制设计变更。设计变更将会增加施工成本的投入，影响到对成本的控制，为此，设计者需要严格的控制设计变更，这就需要管理者在设计方案投入使用之前认真进行分析研究，及时找出不符合施工要求的设计方案，要综合施工地的实际情况进行设计，保证每个设计方案都能够切实可行，这是管理者必须要认真检查的，只有这样才能够有效避免设计变更，顺利的完成成本管理工作。
2.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；
赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；
在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的工程成本管理体系，便于形成责权利相结合的工程成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性。
3.从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
七.结束语
加强项目管理，降低施工成本，提高经济效益，是施工企业市场经济条件下求得生存和发展的唯一出路。只有这样，企业才能发展壮大，管理水平才能得到提高，企业才有良好的凝聚力。所以，加强工程项目施工成本的控制与管理，努力挖掘降低工程成本的潜力，是提高施工企业效益的最有效途径。
第2篇：建筑工程项目成本管理分析
1.概论
项目管理的一切活动实际也是成本活动，没有成本的发生和运动，项目管理的生命周期随时都可能中断。从这个意义上来说，项目成本管理既是项目管理的起点，也是项目管理的终点。项目成本管理随着项目管理和成本管理理论的发展不断的向前发展，已经形成了一定的理论体系，也具有自身独特的特点。工程项目成本管理它主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等内容。具有事先能动性、综合优化性、动态跟踪性、内容适应性等特点。
2.工程项目成本管理的影响因素
项目成本管理的宗旨是在保证质量和进度的前提下，以最低的成本创造出尽可能大的价值。为了有效地进行成本管理，必须了解哪些因素对项目成本有影响，才能采取有效的措施进行成本管理。影响项目成本管理的因素主要从投标报价、合同价、施工方案、施工质量、施工进度、施工安全、施工现场平面管理、工程变更、索赔等几方面考虑。
2.1投标报价
项目成本管理的框架是从投标报价阶段作成本预测时就构建起来的，所以投标报价是项目成本管理的开始。投标报价的策略一般有不平衡报价法、多方案报价法、增加建议方案报价法、分包商报价法、无利润算标报价法、计日工单价的报价、可供选择的项目的报价、暂定工程量报价等。投标报价是成本管理的基础，恰当的报价能够在中标的条件下，能为企业获得更大的利润空间。
2.2施工方案
工程项目的施工组织设计与施工技术方案的编制与执行水平对项目成本有着很大的影响。技术先进、经济合理的施工方案将大大减少施工资源的消耗，从而降低项目成本。施工方案必须在保证质量的情况下，尽可能的合理利用现有的资源，在合同价控制下，尽量降低施工成本的直接费，增加施工生产盈利。
2.3施工质量
在建筑行业中，施工质量的优劣是建筑企业的生命。施工质量的管理是承包企业管理的重要部分，质量成本是工程项目成本的重要组成部分。加强施工现场质量管理，还可以节约燃料、动力、原材料和人力、设备。所以，工程质量符合设计规范要求和施工标准有利于成本控制。项目组织为保证和提高质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用之和就形成了质量成本。
2.4施工进度
施工进度计划是施工现场各项旌工活动在时空上的体现。编制施工进度计划必须结合工程项目的具体情况和资源供给的可能性，依据合同文件、项目管理规划文件，内部与外部约束条件等基本依据，还需要依据如施工定额和市场情况等特殊的依据。采用先进合理的施工技术、施工工艺，采取各种技术组织措施，充分利用现代管理技术（如网络计划技术），在规定的工程造价内，做到按规定的工期或提前完成工程项目。
2.5施工安全
施工安全和工程质量同是工程建设中的两大永恒主题。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出就越少。如果发生安全事故，不仅影响施工进度、质量，而且会出现赔偿问题，增加项目成本是必然的。
2.6工程项目成本管理控制的重点
工程项目成本管理主旨是在保证工程项目质量、进度的条件下，降低成本。项目成本管理贯穿于项目实施的整个过程，大致可分为投标报价、施工准备、工程施工和竣工验收四个阶段。工程项目成本的形成主要在工程施工过程中形成的，所以工程项目成本管理控制的重点就放在工程施工阶段。
3.建筑工程项目成本管理环节和方法
3.1建筑工程项目成本预测与计划
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。建筑项目成本预测是使用科学的方法，结合中标价并根据建筑项目的施工条件、机械设备、人员素质等对成本目标进行预测。
3.2建筑工程项目成本控制
在建筑工程项目成本的形成过程中，对施工生产所消耗的生产要素进行指导、监督、调节和限制，并及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将各项支出和消耗控制在计划之内，并保证成本目标的实现，是建筑工程项目成本控制主要内容。对于某项建筑工程项目而言，成本管理是一次性行为，随着该项目建设的完成而结束其使命，在施工期间，降低成本取得良好的经济效益，具有很大的风险，为此需要进行科学合理的成本控制。
3.3建筑工程项目成本核算
建筑工程项目成本核算的基本内容是直接工程费，由直接费、其他直接费和现场经费组成。直接费是指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，包括人工费、材料费、旅工机械使用费；
其他直接费是指直接费以外旖工过程中发生的其他费用；
现场经费又称现场管理费，是指为施工准备，组织施工生产和管理所需的费用。
3.4建筑工程项目成本分析
建筑工程项目成本分析是成本管理流程中一个重要环节，根据成本核算资料，对建筑工程项目的成本发生的状况进行分析，可以集中反映项目成本管理成果和存在的问题，从中总结经验教训，以有利于后续管理的进一步提高，这也正是建筑工程项目成本管理的最终目的。
4.工程项目成本降低的措施
积极审查招标文件，对文件中经济要约条款进行充分的审查、研究和分析，寻找其潜在中的降本点和控制点，这个问题的其中关键是现场项目管理者或者企业指定代理部门参与招投标工作，特别是项目成本工程师前期介入，提供投标决策参考意见；
并做好招标过程的成本管理责任转移接口工作，企业要制定相应的工作程序，交这个界面问题处理好，因为本阶段的主要工作是如何中标，投标应约条款中的成本决策应当形成文件并作为制定工程项目成本目标的主要依据之一。
积极参与工程谈判，加强工程合同管理，将应得到和理论上应得的利益拿到手。工程谈判是一门艺术性的科学，有很多的技巧可以利用，但这些需要项目管理者及企业经营部门有丰富的工程管理知识和经验技能，以特定的工程项目特征为依据，通过分析确定项目的成本点，开展灵活的工程谈判和交涉，一般情况下要设置多个谈判、交涉目标，要有一定的弹性，有张有弛，有进有退，取舍有度，确保主要目标能与业主达成一致。
制定施工项目管理规划，并将成本目标分解到每一个管理环节中去。规划要将成本管理作为其中的一个重要经络贯穿始终，用以指导施工准备和施工全部过程的管理工作；
结束语
建设工程项目成本管理是项目管理的一部分，成本管理伴随着工程项目的整个生命周期，从项目开始至竣工验收交付使用。为了实现其核心任务成本管理目标控制，它的内容涉及成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等方面。工程项目成本不是孤立存在的，与工程项目的质量、工期、安全也息息相关，施工企业若能扎扎实实地在成本管理下功夫，不仅能增加企业的经济实力，同时也会促进施工企业各个方面管理的完善。
项目管理项目成本管理 第7篇
一、工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
1、项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
2、项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
4、项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；
目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；
评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5、责、权、利相结合的原则项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
二、项目成本管理与控制制度
1、建立成本控制体系，实施成本控制计划，定期进行成本核算，严格过程控制。
①建立项目成本核算机制，明确成本核算的原则、范围、程序以及责任和要求，并建立成本核算台账，记录原始数据；
施工项目是以项目部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目部。因此，需要对每个科室、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；
需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
②施工过程中的成本核算，以每月为一核算期，在每月末进行，核算对象应按产值工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致；
③项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值、实际成本归集“三同步”的原则。
④核算反馈，纠正偏差根据工程特点，坚持每月核算一次并形成文件，通过核算分析纠正成本量化指标的偏差，较小的分项工程要缩短核算周期，及时有效地反映成本控制目标可行性。
2、降低成本的技术措施
①严格执行公司规章制度，科学管理，确保物资采购和使用过程处于受控状态。
②材料采购由计划员根据工程情况，编制主要材料总计划，并制定分部分项《工程原材料使用计划表》上报审批，材料员按照经过审批的《原材料采购计划表》来采购、供应物资，所有进入施工现场的"原材料，必须经过验收、检验和试验合格方可进场，杜绝不合格材料而造成的损失；
根据分部分项工程，乃至段落的材料用量预算，建立材料物资限额领用制度，做到工完、料净、场清，建立监督记录，对超限额用料要及时分析原因，提出纠正措施，对相关责任人作出处理意见，以便今后预防控制。
③加强劳动力控制
根据施工方案精心组织施工，按劳动力使用计划合理使用劳动力，制定劳动定额量化到每个班组甚至每个人。
④加强能源控制
制定节能降耗措施，节油节水节电落实到每个部门、每台机械，杜绝跑、冒、滴、漏现象。（比如：机械的耗油比，生活办公用电、用水，基层、油层工程的厚度偏差范围，水泥、石灰的配合比最少用量等）
⑤细化分解落实
根据其责任目标成本，编制各分部分项工程的成本控制目标，落实到每个岗位和每道工序，制定日产机械工作量，细化和量化。
3、做好分包队伍的管理
①与公司各部门做好横向联合，有效利用信息资源，择优选择；
②建立外部分包队务信誉制度和考核制度；
③严格执行公司的规章制度，加强与分包队伍的合同管理；
④加强工程过程中对分包队伍的日常管理，坚持巡检制度，发现问题及时处理，制定有效可行的控制措施，进行日常控制；
⑤制定对外部分包队伍的奖罚措施，做到奖罚严明。
4、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加，都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。
项目管理项目成本管理 第8篇
引言
海外工程项目成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本计划的制定及控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目部，采取经济的、技术的和组织的手段，以最少的物料消耗和人工消耗来降低项目成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制计划，项目成本控制的内容和过程如下：
一、项目成本管理概述
1、项目成本管理的构成要素
一般情况而言，工程项目成本管理的构成要素主要由两个部分构成，即组织管理层，也就是领导决策层，另一个构成部分则是项目执行部，也就是基层实施决策。
（1）组织管理层。工作职责是对海外项目成本管理进行决策，如对项目合同的价格、成本计划等进行管理。
（2）项目经理部。其主要负责项目成本的具体工作的执行实施，如成本计划、做好成本控制、完成成本核算和成本分析等方面的工作。
2、项目成本管理过程
项目成本管理不是一个笼统的概念，而是一个过程，是否有效管理在决定工程能否依照预算来完成工作，通常该过程主要由下列四个过程组成：
（1）资源计划过程—对完成工程的所有所需资源进行估算，并计算大致使用数量。
（2）成本估计预算—对所需资源购买或是雇佣等一系列费用进行估算。
（3）成本预算过程—把上述每项资源需要的成本分配到各项工作中。
（4）成本控制过程—对项目中很有可能改变预算的问题进行控制。上述四个过程相互制约、相互作用，在很多情况下，都会跟外界产生联系，为了对施工项目的成本进行有效控制，通常会参照项目的实际情况对项目过程进行划分，如每个过程由指定的个人或小组来完成，此外，上述的四个过程在项目的任何阶段都要（最少）出现一次。
二、我国海外项目管理存在问题分析
1、认识程度不够，管理机制如同摆设
在海外承包各类工程，初期大多是了解掌握国外的管理模式、解决劳动力不足等问题外，最主要的目的是收益。但纵观国内目前的项目管理现状来看，管理层次较为复杂，项目的经营与考核对每个单位、部门而言，都有着不同的方法与措施，在实施项目工程过程中，缺乏统一的成本控制管理，同时制度与措施在实施方面严重滞后，很多项目管理随意性较大，或者根本没有管理，而通常海外工程承包，需要大量的派遣人员，但在此过程中相关部门没有对人力资源进行有效的配置与管理，随意采购，从而造成不必要的成本浪费。
2、缺乏行业交流经验，成本管理水平不高
海外工程项目管理具有较强的实践性。通常来讲，海外石油类工程项目的承包其项目管理基本要求是要三、四年的工作经验。而其中的工作经验获得途径有两种：一是靠自身工作实践来获得，一是学习别人的管理经验。
3、采购渠道单一，网络渠道不尽完善
通常，海外项目施工过程中，会涉及到大量的采后问题，如机械设备、工程材料、零部件等，但由于现阶段国内在国外承包项目的所在地多为经济不发达国家或地区，因此，除了一些急需的材料外，考虑到成本，大多都会从别的国外市场进行采购，但采购又会面临着渠道与网络的问题。
目前，国内海外工程承包的企业管理模式大致为：总公司―海外办事处—项目经理部，通常所需资源的采购由海外办事处或总公司负责。但现阶段总公司在国外采购渠道与网络体系方面的发展尚未成熟，在海外项目采购过程中，很难实现货物价格与质量的比较，从而造成购买成本与质量很难达到要求。
4、业务渠道风险因素诸多
现阶段，国外承包项目多与国内大型企业进行合作，因此部分项目除了与国外机构进行合作，与国内相关企业的合作也必不可少，这就造成中介费、附带利息偿还、内部结算等诸多问题。海外承包工程项目的成本控制一直是系统管理研究的重点，而国内大型企业为了促使海外合作项目的利益达到最大，通常要考虑海外投资的各项风险因素，同时还要详细研究工程项目、与承包企业签署协议，并根据海外投资市场的相关情况如海外市场的经营管理模式，该投资项目多大等，进而进行有效的投资调整；
此外，要准确掌握工程实施过程中所需要各种资源的国际价格，在签署租赁条款时要非常谨慎小心；
在处理国内企业合作关系时，要真正掌握合作对象的明确要求与各项规范，进而避免不必要的利益冲突。
三、做好海外工程项目成本管理对策建议
企业任何生产活动的最终目的是实现收益的最大化，成本管理与控制亦是如此，当海外施工项目的资金花费大致明确时，成本将与最终收益直接挂钩。因此，有效的成本控制才能提高项目的最终收益，进而实现企业海外价值的最大化，这也是目前所有国内企业想要达到的目标。为达到上述目标，笔者建议实施下列五种对策：
1、转变管理思路，正确认识成本管理
首先要了解到在国家经济转型期，施工行业的具体现状，即行业竞争的不完全性。随着国家经济体制的不断改革，投资主体日趋变化，这些都将会是完全竞争市场形成的重要因素之一。所以，承包企业短期内的工程策略应从现阶段国内施工行业特有现象来着手，构建自己的市场竞争优势，而长期策略应从以完全竞争市场条件下构建自己的市场竞争优势着手。
2、项目部署执行，做好成本控制工作
当项目工程完工后，相关负责任都要将实际成本与预算成本进行相比较，并统计出成本差距，找出原因，为以后的项目成本控制与管理累积相关资料，在经过多次的成本花费比较后，就能够找出其中具有共同特点的问题。而在针对相关不确定问题时，目标成本的制定可以根据相关数据，如对该公司在最近五年内对人才的选用以及工程人士任聘情况进行统计，构建工程成本各类情况分解剖析的数据库，从而为公司各类项目工程实施成本的预算提供依据。
3、建立工程进度时间表，随时反映工程进度指标
公司现代化管理方式之一是利用高新科技，这样不仅可以及时让公司掌握工程施工情况，还可以有效帮助公司按时完成工作项目。同时，在预算成本时，相关负责人还可以对自身的行为进行约束，进而将相关责任到个人。
4、设计成本考核，科学规范落实
由于施工工程完成时间具有不确定性，因此，在施工过程的设计过程中，要注重设计的可行性、合理性以及科学性。而项目岗位的成本周期应根据实际情况来考核，从而保证考核数据一致性与准确性，进而降低成本脱离控制的几率。
5、工程用料采购纳入工作日程，真正重视起来
施工材料的购买通常是施工成本最不易控制的问题之一，针对该问题，公司相关团队应利用现今最新技术来构建数据对比分析库，收集最近两年材料的国际行情，并及时更新材料的价格，各个项目的负责人在采购材料时，可以从系统中导出相关数据信息，如采购材料的价格，货源等。这样该项目负责采购工作人员可以找到适合的厂商进行采购。
四、结束语
海外工程项目的成本控制与管理涉及的方面有很多，一方面它能够对工程项目的整个过程有效进行反馈，并涵盖了工程的整个施工阶段，另一方面通过它也可以剖析了海外工程项目的特质，总之，正确认识当前海外项目工程成本管理在具体工作中存在的问题和不足，这不仅有益于我们探索、寻找海外工程项目成本管理解决对策，同时，它更有利于促进我们从事海外工程项目成本管理的工作水平的提升，继而为海外项目工程的业务拓展，创造条件。
项目管理项目成本管理 第9篇
1.项目成本管理的概念
所谓项目管理，指的是在项目活动当中，通过专门的知识和技能，利用有力工具，通过实际可行且有效的办法，使得项目得以实现并超过项目相关人的需求和期望[1]。在现代企业发展过程中，涉及到的资金量巨大，且牵涉的原材料采购、产品生产和产品营销等任务量巨大，传统的企业管理方法无法使得企业的每项环节得以良好实施，无法保证最佳的效果。引入项目管理，能够对企业发展运行中的每个环节进行项目化管理，使得工作细分化，以保证每个工序和步骤得到良好实施，达到最佳效果，进而提高整体水平，实现企业的良好可持续发展。项目成本管理，是企业项目管理中的一环，对于企业的成本使用进行有效管理和掌控，使得企业在保证产品质量和安全性以及企业市场营销效果的同时，还能够保证成本的最少化应用，保证企业的经济效益。
2.产品营销中项目成本管理的重要性
2.1企业产品营销中存在的问题
随着市场经济的不断发展和完善，市场垄断情况已经大大减少，企业之间通过有效竞争，实现企业市场的不断扩大，使企业能够发展壮大。随着生产技术的同步提高，企业的产品销售光靠传统的方式已经无法与同行业的企业拉开距离，凸显自身企业和产品的个性，满足消费者日益多样化的消费需求。企业需要通过市场营销手段来扩大企业和企业产品的知名度，扩大市场销量，促进企业的可持续发展。产品营销观念已经越来越得到企业的重视，且产品营销的投入也越来越大。然而，当前的企业产品营销过程中，存在着诸多问题，导致企业产品营销成本得不到有效控制，造成企业成本的巨大消耗，使得企业的经济利益受到巨大损害。企业的经营管理中心向产品营销偏移，且在营销成本的使用上没有有效规划，造成营销成本急剧膨胀，与企业受益严重不符，造成企业经济效益出现亏损，影响企业的持续发展。究其原因，主要是由于企业在产品营销活动开展之前，没有进行有效的规划，对于成本管理存在缺失。同时，在产品营销过程中，没有做好成本的管理控制，使得成本的使用和消耗无节制，导致成本消耗严重。另外，企业产品营销绩效的计量和评价方法落后，技术不发达，导致企业在产品营销和销售收益的计算上存在误差，影响成本的估算，造成营销成本得不到有效控制。
2.2产品营销中项目成本管理的重要性
项目成本管理，能够对于企业成本使用进行细致化、科学化的管理和控制。通过方案和规划的设计来进行成本预算，并在成本使用过程当中充分发挥管理和引导作用，结合市场情况的变化和企业自身内部资源和内部结构的变化，进行成本预算方案的及时调整，保证成本预算与实际使用情况相吻合，使成本的使用效率最大化，避免成本的大量消耗和浪费。同时，项目成本管理还能对企业的绩效计算和评价方法进行有效改建和完善，确保企业绩效指标的准确性，为企业成本使用提供有效参考，保证成本使用能够与实际需求相符合。企业产品营销需要大量的资金投入，需要企业投入大量的资金成本，以提高营销效率。尤其在当前市场营销广泛受到关注和重视的情况下，要想实现最佳的产品影响效果，就需要投入大量成本进行广告创意设计和推广，在市场营销推广上也需要投入大量的人力物力。因此，保证成本的有效利用，避免大量成本资金的浪费就显得尤其重要。项目成本管理则能对企业产品营销的全过程进行有效的成本监控和管理，确保产品营销的成本投入获得应有的营销效果。将项目成本管理应用到产品营销当中，能够实现成本的有效控制，保证成本的最大化利用。
3.项目成本管理在产品营销中的应用
3.1进行产品营销成本管理和有效规划
将项目成本管理应用到产品营销当中，首先应当对企业产品营销进行成本规划，使企业在产品营销工作开展之前，能够结合当前市场情况和消费者需求情况，并根据营销目标和产品的生命周期，制定好营销策略和营销方案，并根据方案来决定成本的投入，大大提高成本使用效率，避免成本的浪费。产品营销方式多种多样，商业广告和市场推广都能够有效实现产品的营销。如企业需要提高市场知名度，提高某产品的市场影响力，则可选择商业广告的形式，面对最广阔的人群，使人们能够加深对企业的印象，并形成一定的企业概念；
如企业的产品知名度已经较高，则可通过大力的市场推广来扩大市场占有率，扩大产品的销量。同时，产品营销部门应当加强与企业财务部门的交流和沟通，制定好营销预算，结合实际销售情况，避免产品营销与实际销售产生冲突。
3.2产品营销过程中做好成本管理控制
项目成本管理对于产品营销成本的管理，还包括其在产品营销实施过程中，成本的使用和控制。企业在进行产品营销过程中，往往由于市场环境的变化和企业内部的变化，造成产品营销成本得不到有效控制，导致成本消耗过大。首先，针对市场环境变化的问题，应当在产品营销过程中时刻关注市场动向，了解其它企业的相关举措，并结合市场情况进行及时的调整，以保证产品营销过程的灵活性。对于已经制定并投入使用的营销规划和目标出现问题和偏差时，采取及时的办法和措施，对目标规划进行及时调整。对于企业内部可能存在的变化问题，则通过有效的成本保障措施，利用相应的规范，保证营销成本的使用，并对预算与实际应用的差距进行有效解决，确保成本的良好管理和控制。
3.3提高绩效计量和评价的方法和技术
产品营销的成本绩效计量和评价方法对于营销成本的控制具有重要意义，只有保证成本绩效计量和评价方法的科学性和合理性，才能既保证企业产品营销成本得到有效控制，还能确保企业在不断变化的市场环境中能够实现产品营销的战略性和目标性，保证产品营销的效果。首先，应当根据企业经营状况和发展情况，制定全面有效的企业绩效指标，使企业各方面的绩效情况得到充分展现，为企业产品营销规划的制定提供有效参考。企业绩效指标应当具体而全面，且在绩效指标的分析上也做到含括所有绩效指标的方方面面。除企业经济效益的分析和销售费用率等财务指标之外，还应包括客户的满意度和企业品牌的认知度等非财务指标。运用相应的绩效指标来指导企业的产品营销成本的规划和使用，能大大提高成本使用效率。
4.结语
产品营销作为企业发展当中的重要一环，其对于企业的可持续发展具有重要意义。而产品营销成本的有效控制，则能保证企业产品营销实现其营销目的的同时，还能确保最少化营销成本的使用，保证了企业经济利益不受损失，为企业的持续发展提供保障。项目成本管理能够在传统的成本控制方式的基础上，对于企业产品营销从其规划设计到实施应用全过程的成本使用进行有效控制，确保成本使用效率最大化，避免成本的大量消耗和浪费。在产品营销工作开展前进行有效的成本管理规划，在产品营销过程中做好成本管理控制，且对于企业的绩效指标进行改进和完善，提高成本使用效率。只有充分运用项目成本管理进行产品营销规划，才能有效节约成本，实现企业健康可持续发展。
项目管理项目成本管理 第10篇
在建筑行业中，建筑工程项目是每个企业必须要进行的工作，同时也是建筑施工企业重要的收入之一。现代社会有很多新的建筑行业发展起来，所以市场中的竞争越来越激烈，这就致使工程项目对工程的质量，施工进度以及施工的过程提出了更高的要求。因为受到很多外界因素的影响，比如施工工期、材料价格的上涨幅度，地下复杂构造等等，导致建筑工程项目在施工时出现了很多错误。因此,作为一个企业来说怎样做好项目的成本管理工作是最重要的，如何在项目中发挥成本管理的作用是我们需要研究的问题，因为他决定了企业能否在激烈的建筑市场中稳步扎根，企业的发展能否达到一个良性的循环过程。加强对成本的过程控制成为成本管理最重要的一项工作，项目的成本管理要依据影响成本发生变化的每一个因素，把传统的单一人工费、材料费、机械费控制模式转变为成本的事前预测、事中控制调整、事后总结改进。建筑工程项目不但包含了生产成本，同时也包含着预测成本，施工设计成本以及安全成本等，要把这些成本在工程项目中表现出来，生产的成本会决定企业的经济收入，这样才能更好的顺应市场经济发展的潮流。
一、我国建筑工程项目成本管理的现状
建筑工程项目成本管理就是企业想把工程的成本控制在一个预定的范围内并且对他进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等工作。项目成本管理是一个非常繁琐的过程。就近几年的发展来看很多施工企业都会把工程项目的管理工作放在首位,不仅加快了施工的工期，工程的质量也得到了很大的提高，降低了成本,经济效益得到增加。最明显的是我国加入了WTO以后,建筑市场对外开放,在市场上的竞争就变的相当激烈，这就要求企业要保证工程的质量,而且还要控制好成本的预算，加强成本管理，把成本降到最低，只有这样才能确保工程企业不会被这个社会所淘汰，不会被行业淘汰。目前我国的建筑行业并没有同国际接轨，施工承包企业同国外的先进水平还存在很大的差距。所以，中国要想走上世界的舞台，就必须在经济、管理和规范上不断进步，为走向世界创造更多的条件。
二、建筑工程项目成本管理的流程
项目成本管理包括的内容有很多，从项目的开始到结束都会贯穿在其中，从一个项目中标到开工建设，再到最后的竣工验收都和成本管理紧密联系在一起,成本管理的任务主要有:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，在经济快速发展的当今社会，企业能够生存要有资金，在施工的过程中，可以减少材料消耗和体力消耗来降低成本,把每一项成本支出都要控制在计划之内，为企业争取最大限度的收益。在这个流程图中，每个环节之间都存在联系。成本预测保证了成本计划的顺利实施，只有计划顺利的进行才可以保证核算工作不出现错误;成本控制监督着成本计划的实施情况，确保计划的开展,成本核算就是检查最后的核算工作，检查是否符合规范;成本分析可以为以后的编制提供重要的数据支持，最终以成本考核结束成本目标管理的工作。
三、加强建筑工程项目成本管理的措施
企业为了让自己在这个行业站稳就必须要争夺，保持自己长期的竞争优势,在建筑工程项目中的成本管理就显得尤为重要。目前成本管理的方法已经不被工程项目所接受，所以我们必须要对企业的成本管理进行改革，树立新的成本管理理念，确保工程项目的顺利完成。他的核算职能会帮助企业找出不正确的成本核算,新的成本管理可以帮助企业进行正确的成本核算。
1.建立健全的项目成本管理系统
为了方便工程项目成本管理的核算，企业应该制定一套完整的项目成本管理体系，把管理业务的分工和责任关系进行进一步的明确,要把项目成本管理的工作渗透到工程的工作中去。企业的项目管理体系应该包括两个职能：(1)企业管理层面的成本管理。企业管理层对成本管理起到决定性作用，确定项目的投标报价以及合同价，确定项目成本目标和计划,通过项目管理目标责任书确定成本目标。(2)项目管理层面的成本管理。项目管理层会控制生产的成本,他们会执行企业提出的成本管理目标,在一定范围内实施责任成本的控制工作。
2.对人员管理的控制
要想控制人工费，那么实耗工日数就不能大于定额工日数,在实际发放工资与定额工资相结合的情况下可以直接进行控制。为了不必要的窝工,就需要企业培养一批技术工人，这样工程进度就会变快，而且大量的节约了人工费。
3.材料管理问题
在材料的采购上，材料的价格和数量一定要在一个控制范围之内，不能让材料的价格过高或者过低，实行台账管理。在材料采购时，避免很多不必要的中间环节，争取到一个最大的`利润空间，这样就可以实现成本的控制目标。材料采购的数量在原则上不能比预算多，要对预算做认真的分析。
4.财务人员的素质需不断加强
对于企业的财务人员来说要定期组织开展专题培训活动，不断提高财务人员的业务水平。要让每一名财务人员知道财经纪律，让企业始终处于一个纪律约束的环境中，这样才能更好的实行成本管理。一个工程企业最重要的就是只有完善了自己的财务管理体制，把成本管理放在第一位，加强对成本管理的监督工作，进行全方位、多领域、多层次的成本管理工作，才可以满足社会的需要，才能在市场的竞争中克服重重困难，才可以在建筑行业立足。
5.工程成本要进行合理的预测
工程成本的预测工作可以让工程的收益达到最大。在工程开工以前，以定额标准为依据，进行施工图预算，同时按照标准的施工定额算出人工费、材料费和机械使用费；
对一些技术方案以及产生的经济效果做一个评价分析报告，寻找降低成本的各种方法,最后确定项目的成本。6.施工组织设计方案进行优化施工阶段就是按照设计图纸展开的实体工程建造的过程。工程施工方案不同，工期也会不一样，机械的使用情况就会不同，成本费用也会随之不同的。所以我们要对施工方案进行优化，就可以有效的控制施工成本。
四、结束语
工程项目的成本管理从工程施工到结束都会涉及到，成本管理是工程项目中一项复杂的工作。不同的工程会有很大的差别，通过一套完整的成本管理体系，使得工程成本有效的控制，企业的经济效益才会提高，才可以在竞争激烈的市场中长期生存下去。
项目管理项目成本管理 第11篇
1、建筑工程经济成本管理的现状
我国社会主义市场经济体制的日臻完善，加上各项体制改革转型的逐步深入，经济成本管理在供需关系、竞争体系、价值规律等方面的影响下变得更为复杂。企业内部要素与环境以及各项活动成本间的关联与经济成本都有着密切的关系，这就决定了经济成本管理成为企业各种管控行为的核心环节。建筑行业随着我国社会与经济的髙速发展逐步变为市场化，建筑工程数量日益增多，市场价格体系受供需关系的影响很大，变化显着。目前，建筑企业要在价格降低的形势下，取得更大的利润空间，就必须通过科学的经济成本管理来有效降低投入成本。
2、建筑工程经济成本管理重点问题分析
2.1经济成本管理意识薄弱
建筑工程在建设施工过程中涉及到的人员众多，例如项目管理者、技术人员、施工人员等，这些人员的岗位职责不同，未能将成本管理渗透个各个管理岗位中，例如项目经理注重的是工程的质量问题、进度问题及工程款项能否及时到位等；
技术人员只注重技术方面的困难，保障各项施工技术符合施工要求；
施工人员关注的重点在于施工现场的具体情况，按照规定时间完成自己范围内的工程项目即可，都大部分人员认为成本管理时财务人员的事情，这种成本管理意识的缺失，导致工程经济成本管理出现盲目性，缺乏系统性，成本管理的效果并不理想。
2.2缺乏实践性与战略性
一是缺乏实践性，当下建筑企业过分注重没有细化经济成本管理的发展战略的制定，这种表面上的战略并不能给企业带来实质性的发展。成本管理的实践性不髙，各项管理标准和要求无法得到具体的贯彻落实，加上监督力度不足，导致达不到成本管理的预期目标，无法有效控制企业的成本，为企业拓宽利益空间；
二是缺乏战略性，部分建筑企业受计划经济体制的影响，关注的是工程项目获取利益的最终成果，忽视了工程施工过程中的成本管理，各个施工环节缺乏合理的成本预算，或者现实成本与预算存在较大的差距，在此过程中未进行深入的分析，导致成本投入过多，减少了企业的利润。
2.3经济成本管理体系不健全
建筑工程的各个环节都会涉及到成本管理问题，但从目前成本管理的实际情况来看，成本管理的范围有限，缺乏整体性。究其原因，成本管理体系不健全，主要表现在：第一，成本管理责任不明确，权责不对等。施工参与人员虽然分工明确，但是成本管理的责任并没有具体落实，导致财务之外的人员缺乏成本管理意识，成本管理水平偏差；
第二，缺乏完善的激励奖惩机制。建筑工程经济成本管理制定的激励奖惩机制不明确，无法有效提升人员的工作积极性和主动性，成本管理流于形式。
3、提高建筑工程经济成本管理水平的有效策略
3.1重视成本管理
成本管理人员必须时刻谨记自身的岗位职责，以现代化的成本管理意识，合理管理工程项目中的各项资金。所以建筑企业应定期展开专业知识与技能培训活动，提髙成本管理人员的责任感，髙度重视成本管理，提髙成本管理的有效性。同时，要及时对施工参与人员进行成本管理意识的培训与教育，上至管理层，下至各级员工，帮助他们树立正确的成本管理意识，提髙成本管理的实效性。
3.2建立健全成本管理制度，建立权责结合的管理体系
首先，完善的成本管理制度是实施成本管理的基础保障，可以有效指导成本管理工作，保障成本管理的合理性与系统化。因此，建筑企业应建立健全成本管理制度，其中涵盖责任制度、奖惩制度、监督制度等各个方面，并配置专门的监督人员监督成本管理制度的落实，及时发现并解决成本管理存在的问题，减少经济损失。其次，建立权责相结合的管理体系。建筑企业应将成本管理落实到各部门及个人身上，建立权责结合、奖惩分明的管理体系，当项目某个环节出现成本管理问题，可以追究到个人的责任。另外，奖惩分明，奖励优秀完成情况的部门及个人，并批评和处罚完成情况较差的部门及个人，借此总结经验教训，进而调动企业内部的积极性。
3.3引进现代化的成本管理理念
现代化的成本管理理念强调成本变化的各个环节，形成事先预测、事中调节、事后分析评价的管理模式，根据市场环境的变化深化成本管理，使生产成本延伸到企业的各个领域，改变成本管理的方向与对象，提髙成本管理水平，提升企业的经济效益。
3.4制定系统性的成本管理计划
以工程项目为对象，制定经济成本管理计划的流程，在在既定预算成本的基础上，统筹计划施工各阶段、各部分的工程成本，科学有效地实施动态控制，确保工程顺利实施，实现工程总目标。建筑企业可以采用目标成本法实施成本管理：首先要结合市场价格和实际需求预算成本，综合施工进度与质量，分析优化资源，确定最终目标成本。分解目标成本并剔除不必要的结构成本；
其次实施阶段控制成本目标；
再者核算项目实际成本，提髙工程项目的成本使用效益。
4、结语
综上所述，目前建筑工程经济成本管理还存在诸多问题，影响了建筑企业经济效益的提髙，在激烈的竞争环境里，建筑企业必须转变成本管理理念，建立完善的成本管理体系及成本管理计划，实现建筑企业成本使用效益的最大化。
项目管理项目成本管理 第12篇
项目成本管理是近两年在施工企业广泛采用的一种新的管理方法,它对于有效地控制施工成本,解决施工成本串项、施工成本与收入不配比现象,提高施工企业管理水平,使公司施工管理体制适应外部工程市场的需要有着重要的意义.
作 者：
李雪梅 作者单位：
茂名石化公司 刊 名：
南方论刊 英文刊名：
NANFANG LUNKAN 年，卷(期)：
20xx ""(6) 分类号：
F2 关键词：
项目管理项目成本管理 第13篇
1、工程项目成本管理中存在的问题
工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在：
(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。
(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽招待费成了万花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
(5)核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。
(6)分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。
2、对工程项目成本管理的完善
针对工程项目成本管理存在的主要问题，本文认为应从以下几个方面进行改进和完善。
(1)优化施工方案，改进工程项目管理手段。
从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，本文不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此本文提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现工程项目集成管理的方法和集成管理系统的。
(2)组织保障。
组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。
首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。
项目管理项目成本管理 第14篇
一、成本预算工作需遵循的原则
（一）对经济效益进行全面考虑
对建筑施工企业而言，其经营管理的核心目标就是使经济效益得到有效提升。所以，在进行工程项目成本预算工作时，建筑施工企业一方面需对如何降低成本进行考虑，另一方面还需对施工项目的各方面进行正确处理，比方说工作量、施工质量、竣工面积、资金投入等。因此，对经济效益进行全面考虑就成了建筑施工企业成本预算工作的最基本原则。
（二）准确可靠原则
一般而言，不论是进行成本事前控制，还是进行事中控制，都需使成本预算工作具有准确可靠性。因此，在进行成本预算时，建筑施工企业就需从实际情况出发对各种数据资料进行合理有效分析，使数据的精确性以及科学性得到保障。另外，企业相关部门还需积极进行实地调查，对当地的市场情况以及物价水平等进行分析和研究，了解同行的成本预算水平，最终提升成本预算工作的准确性。
（三）与改进施工技术相结合
对建筑项目施工管理活动的管理质量而言，工程成本可对其进行有效反映。因此，为了促进工程成本预算工作的完成，使企业的经济效益得到有效提升，建筑施工企业就需一方面对自身的管理水平进行完善，另一方面还需对建筑施工技术进行提升，将成本预算工作和施工技术提升工作巧妙地结合起来，而这也是进行成本预算工作需遵循的原则。
二、建筑工程成本预算在项目管理中的运用实例
由烟台日报传媒集团投资建设的烟台传媒国际大厦位于烟台芝罘区北马路，作为商业以及办公用房，该工程项目的投资额高达9000万元，项目管理工作由烟建集团十公司承担。经过深入调查和研究，笔者发现该项目主要有三个显著特点，首先是建设区域施工复杂，其次是该项目的施工建设受到了地下水位的影响，第三就是该工程的项目管理工作具有一定的难度。为了完成该项目的成本预算工作，工程项目管理人员将成本预算划分为了装饰工程预算以及土建工程预算，并依据施工图纸以及工程项目的实际特点对该项目的工程量做了分析。在进行成本预算的过程中，管理人员主要对工程人工费、设备费用以及材料费用等做了核算，并从该工程项目的实际情况出发确定了项目的目标成本，具体情况如表1所示。值得注意的是，在对该工程项目进行成本预算时，预算人员除了完成预算计划制定、预算方案完善、控制技术提升等工作外，还对挣值分析法进行了有效运用。运用挣值分析法，工程项目的检查点就可得到确定，而该项目的成本、进度分析工作也可得到合理完成。基于挣值分析法的大厦工程项目成本进度分析工作可分为大厦工程项目计划作业预算成本（BCWS）、大厦工程项目已完成作业的实际成本（ACWP）以及大厦工程项目已完成作业的预算成本（BCWP）等。依据大厦工程项目检查点三值ACWP、BCWP、BCWS，可得出大厦工程项目检查点成本的相关数据，具体情况如表2所示。另外，在该项目的预算工作中，管理人员还对现代化的计算机信息处理技术进行了运用。可以说，在施工建设阶段，该工程项目需涉及到诸多工序，各种工序的不一致就使得管理人员无法对进度情况以及成本支出情况进行有效估测。而事先对该工程项目的内在特点进行深入分析，并运用到计算机信息处理技术以及挣值分析法，管理人员就可更好地完成成本预算工作，并使该工程项目的施工质量得到保障，最终为烟建集团十公司带来可观的经济效益。
三、项目管理中建筑工程成本预算的重要作用
在建筑工程项目的施工准备阶段，对工程的整体情况所做的分析、研究就称之为建筑工程的成本预算。进行成本预算工作，可对建筑工程的施工建设活动进行有效控制，最终完成建筑工程项目管理工作。
（一）建筑工程成本预算是进行成本预算计划的基础
在对成本预算工作进行开展时，建筑施工单位需首先从实际情况出发对建筑工程的相关经济信息以及资料进行合理分析，并积极运用具有先进性以及科学性的测算方法。比方说，烟建集团十公司在对烟台传媒国际大厦工程项目进行成本预算时，就重点分析了工程项目的内在特点以及实际情况。另外，对建筑工程进行成本预算可掌握到日后建筑工程施工活动的相关内容，并进行科学有效的判断。针对工程预算成本所减少的数额，成本预算工作可进行合理测算，进而为成本预算计划的制定提供可靠、有效的依据。
（二）使最具科学合理性的预算方案得到建立和完善
一般而言，在建筑施工经营活动中，建筑工程项目成本的高低在极大程度上受成本预算工作的影响。因此，为了使建筑工程项目的施工管理成本得到有效降低，我们就需从多角度、多方面出发对成本预算方案进行选择，旨在使所选方案具备科学性、经济性以及合理性。当前，招投标制度在我国得到了广泛施行。在选择招标、投标项目的过程中，建筑施工企业需注意的事项有很多，其中最为重要的则是成本预算环节，即制定出最合理的预算方案使建筑工程的成本达到最低值，并为企业带来可观的经济效益。另外，不同的建筑施工方案会对不同的原材料以及施工设备进行选取，因此在建筑工程项目的施工建设期间，建筑施工单位就需从工程项目的实际情况出发制定出不同的成本预算方案。依靠工程成本预算工作，我们就能找到使工程成本预算值达到最小的方案。
（三）控制成本预算的手段以及工程成本预算的潜力
在对建筑工程项目进行施工建设之前，建筑施工企业所运用的控制管理手段就称之为工程成本预算，使建筑工程项目的成本得到有效控制和降低就是工程成本预算工作的主要目的。进行合理的工程成本预算工作，可使建筑施工企业的经济效益得到有效提升，最终达到预期的建设目的。所以，在进行工程成本预算工作之前，我们就需对成本降低的目的进行明确，并依据相关的规章准则完成成本预算工作。
四、结束语
综上所述，对于建筑工程的项目管理工作来说，成本预算环节是极其重要的。科学有效的成本预算一方面可使建筑工程项目的施工质量得到加强，另一方面还可为企业带来可观的经济效益。因此，为了更好地进行建筑工程成本预算工作，我们就需结合实际情况对建筑工程成本预算的相关内容以及施行意义进行深入分析，并进一步研究建筑工程成本预算在项目管理中的重要作用，旨在使成本预算环节的科学有效性得到提升，最终促进我国建筑业的飞速、稳定发展。
项目管理项目成本管理 第15篇
1、房建工程项目成本管理的重要性
工程项目成本控制对房建施工企业取得最大的经济效益具有重要的作用，在房建工程管理中，成本控制是一个核心工作，将工程成本控制和质量管理做好，能够有效保证房建企业在激烈的市场竞争中取得较大的优势。房建工程成本控制的精确度对房建企业财务成果具有一定的决定作用，而且能够直接影响房建投资方的经济效益。如果房建工程的成本预算过高，会降低企业所获得的利润，而房建工程的成本预算过低，从表面上看建筑企业的利润虽然有所增加，但工程的工期与施工质量等都难以保证，会导致很多问题。所以，房建工程经济预算和成本控制的准确性、合理性与科学性，是有效保证房建工程施工质量、工程进度，确保房建企业取得较大经济利益的重要基础，所以房建工程项目成本管理具有重要性。
2、房建工程项目成本控制中的问题
2.1房建工程建设与成本预算不协调
成本预算是有效控制房建工程建设成本的重要方法，施工前的成本预算和施工中实际成本不协调就是重要的成本控制问题。在房建工程施工中由于工程的施工周期较长，房建市场难免会出现一定的变化，比如说：水泥、钢筋等材料的价格会出现一定的浮动，所以，在工程成本控制中就容易出现一些问题。除此之外，在工程施工期间可能会出现一些难以预料的意外，这可能给房建工程的经济预算带来一些困难。房建工程实际施工和经济预算的不协调，容易导致部分房建企业的经济预算和施工成本不符，致使工程的经济预算无法发挥实际效用。在房建工程施工中若出现管理不严格的问题，容易增加工程的施工成本，导致工程的经济预算无法给施工企业提供切实有效的成本依据，影响到企业的建设和管理工作的开展。
2.2房建工程设计环节的成本控制问题
房建项目工程的决策环节就是包括工程质量要求等级、投资额度、建设工期和进度设计在内的工程建设目标的设计，项目工程的决策环节是建筑项目工程的基础环节。但是近几年由决策失误而引发的经济损失和成本控制失误现象层出不穷，这主要就是因为房建企业不重视对决策环节的管理而引起的；
项目工程设计环节的问题主要表现在工程设计中重技术轻成本管理上，有很多设计人员还缺乏成本管理的相关理念；
另外设计人员没有和成本管理人员进行良好的交流合作，这也导致房建项目工程设计阶段的成本控制出现问题。
2.3房建工程施工中的成本控制问题
房建工程的施工阶段是成本管理的重点，但是有一些房建施工企业并不重视现场施工的成本管理，这就很难保证房建工程的成本管理效果。这些问题主要表现在：
①监理人员对概预算、施工合同和相关标准的理解不足，专业素质差、技能不足，使其不能有效掌握概预算等相关信息；
②施工方没有严格按照项目要求的操作程序进行工程施工，为了节约成本和减少工期而盲目施工，在没有充分掌握合同文件、招标文件、投资要求和质量标准等信息的情况下就进行建设施工，这样就致使工程建设过程中产生成本管理问题。
3、房建工程成本管理策略研究
3.1建立健全成本管理体系
要进行高效的成本管理工作首先必须有一个完善合理的成本管理制度。建立健全项目工程成本管理体系是进行科学造价控制工作的前提，一个完善的项目工程成本管理体系需要包括最基本的组织体系、信息反馈、过程控制和业绩考核四部分。在房建工程中，工程成本管理涉及到很多方面，施工企业必须明确自己的成本管理责任，要提高施工方的造价控制意识。另外，施工企业的各个部门需要了解实际的成本支出和投入情况，要建立健全房建工程造价控制信息系统。除此之外，房建工程的监理方要注重对施工各个阶段的造价控制监督，要加强对销售、损失、使用和设计各阶段的成本控制，对于工程成本控制中出现的问题，建筑企业相关部门必须根据相关责任制度追究相关责任，提高工程成本管理工作的效率。
3.2做好房建项目工程中的成本控制工作
成本控制是工程成本管理的关键内容。在房建企业承包工程项目之初就应对工程项目进行成本控制工作，要对项目的成本进行预算。房建工程施工中的成本控制主要包括工程项目招标的成本控制、工程项目设计的成本控制、工程项目决策的成本控制以及工程项目施工的成本控制。在房建工程施工中成本控制可以分为许多种，比如：设备成本、材料成本、人工成本以及工期成本等。因此房建企业在进行成本控制时，一定要对各个施工环节的成本都予以严格的管理控制，有效避免因为某环节的成本控制问题而影响整个企业的经济效益。
4、结束语
房建企业是以盈利为主要目的的企业，社会发展的新要求使得其不得不在保证并提高房建工程建设质量的前提下节省施工成本，如何较好的控制施工成本是体现建设企业水平的重要因素，所以房建企业必须重视项目成本管理工作，要将房建工程项目成本管理落实在施工设计和现场施工中，这样才能在保证建设质量的前提下有效的控制项目建设成本。
项目管理项目成本管理 第16篇
摘要：低价中标已成为一种发展趋势，施工企业要在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，只有不断加强工程项目成本管理工作，将成本管理贯穿于工程项目全过程，并融入各项管理工作当中，充分发挥成本管理工作的作用，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
关键词：施工企业；
成本管理；
措施
工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业各项管理工作中，成本管理具有相当重要的战略地位。因为，公路施工市场基本属于买方市场，在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成本领先战略。因此，许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。
近几年，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。施工企业的供过于求，导致了过度竞争甚至恶性竞争，公路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。
一、将成本管理贯穿于工程项目的全过程
工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程：
（一）投标签约阶段的成本管理
投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。
（二）施工准备阶段的成本管理
工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本，以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。
施工准备阶段的另一项重要工作是组建项目经理部，实践证明，施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质，一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标，反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的管理成本，甚至影响到企业的生存。所以，组建项目经理部也是成本管理的一项重要工作。
（三）工程实施过程的成本管理
1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经济效益。
项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当局投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。
2.施工过程的成本管理。
（1）材料费控制：材料费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。
（2）机械使用费控制：根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。
（3）人工费控制：尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。非生产费用控制：严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。
3.竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。
二、将成本管理与质量、安全、工期等管理要求紧密联系起来
工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程计量管理、工程价款管理、劳务队伍管理等等内容，这一切的管理工作，无不与成本管理息息相关。
（一）质量管理
在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。
（二）安全管理
安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。
（三）工期管理
施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。
（四）合同管理
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现的，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，产生不必要的损失。企业必须细致周密的订立严谨的合同条款，尽可能有效地防范和控制合同风险。
（五）工程计量管理
施工企业按照设计要求完成施工并经业主验收后，按合同约定向业主进行工程价款结算。在结算之前，工程计量人员必须和各部门进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等，确保取得足额结算收入。
施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。要想做好变更索赔工作，准备好资料是至关重要的。如变更图纸先办好变更手续，再施工；
增加工作量，先签订补充协议；
所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，手续完备。工程结算工作实际上是成本管理工作的重要组成部分。
（六）项目资金管理
目前施工企业要承建工程项目，从投标伊始到工程竣工都需投入大量的工程保证金、履约金，从效益角度出发，项目的利润就不仅仅表现为财务报告中的收益，而且还必须是与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益管理，提高企业通过经营获取现金净流量的能力。要增强项目管理人员的资金、时间价值观念，加强工程计量和工程款的催收工作，加速企业的资金周转。
（七）劳务队伍管理
目前，公路工程施工与以前相比，进度要求更快，工期要求更短，公路施工企业选择劳务队伍进行合作已是不争的事实。劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作，项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作，才能顺利完成施工任务。首先，做好劳务队伍的选用工作，其次，做好劳务队伍的过程控制工作，不仅在质量、进度、安全等方面加强管理，还要严格按照双方协议规定结算、拨付工程款，严禁超付工程款行为，造成不应有的损失。
三、搞好过程监控工作
（一）做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差
项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。
项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。
（二）充分发挥财务、内部审计部门的监督指导作用
开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控，对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现的问题，及时与项目领导沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。
四、树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制。
成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，应充分调动每一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。
企业应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业因为各部门、各个岗位的责权利不够明确，考核机制过于简单，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。一些企业，制度定得很完善，却没有认真落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位，严重挫伤有关人员的积极性，也无法搞好今后的成本管理工作。
五、结 语
总之，公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，要加强自身的经营管理力度，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
参考文献
项目管理项目成本管理 第17篇
工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好和坏，甚至关系到企业的生存发展，因此，施工企业必须搞好工程项目的成本管理。
1、成本管理的外部环境
我国的经济体制正在由计划经济转向市场经济。在经济体制产生重大变化的时候，企业管理者也必须改变企业的管理机制，同时结合新的财务制度，采用适合于市场经济的管理模式。
在计划经济体制下，企业是以完成上级主管机关分配的工程任务为目标，质量、工期是企业首先要完成的任务。经济效益是企业管理的次要目标，因此，企业管理中的相对应的成本管理工作不是十分细致、深入的和完善的。
在社会主义市场经济体制中，企业自负盈亏，自主经营，以谋取经济效益为企业首要目标，企业经济效益的好坏，不但关系到企业的发展，而且决定着企业的生存，企业经济效益的好坏又是企业成本管理的体现。
在工程招投标工作中，业主及其委托的咨询单位编制标底是以社会平均价格为基础。因而，企业首先要积极搜集工程造价资料，分析其利润和成本构成，建立外部成本评价标准体系。企业在充分掌握外部工程造价的前提下，同企业自身成本标准体系相比，找出分部、分项工程存在的成本差异。这样，企业在参与招标投标工作时，基本对工程报价有了比较可靠的了解，同时，施工企业面临市场竞争时，由于施工企业生产供给能力的缺乏弹性，必然长期面临买方市场，买方市场中，企业生产成本决定了产品价格，也决定着企业市场份额的大小。在技术水平等其它条件基本相同的情况下，哪一个施工企业成本管理得好，就必然在市场竞争中占有优势。
可以预见，在市场竞争日趋激烈的环境中，施工企业必然越来越重视成本管理，企业成本管理的重点又在于工程项目的成本管理，如何加强施工成本管理，是每个项目管理者必须面对的问题。
2、项目成本管理的基础工作
项目成本管理的基础性工作主要是如何利用工程定额，针对工程项目的特点，确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。
企业在制定自身施工定额时，一般多以历史施工资料分析整理综合而成，遇到缺乏历史资料又涉及新工艺、新材料等定额编制时，企业人员通过现场观察记录整理得出资料，在编制中，也同样综合了一些因素，这样，企业定额只是给出了一个平均水平的数字。作为项目成本管理，在大中型工程项目建设中依据这样的数据，它累计误差常常超出了人们的控制。为了减少这一偏差，企业中项目管理人员可以采用企业定额编制时的基础资料，分析其不变因素和可变因素，也就是说，分析其工程造价中的可变成本与不变成本，在固定不变成本基础上，考虑本项目中影响可变成本的因素，如施工地点、工人技术等级构成、施工季节、工程平面布置等，测算出可变成本，据此得出项目工程单价，作为成本监控的基础，下面就从劳动力、机械、材料等几个方面详细论述项目成本的基础工作。
首先，从施工的技术人员来说，对人工成本影响最大的是管理人员费用和技术工人费用，管理人员的成本包括管理人员的工资及日常支出，制订基础标准主要是以工程规模，特点等确定管理人员岗位及数目，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为工日单价是固定的，在确定投入工日总数的前提下，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重，在项目施工中，管理的目的就在于用尽可能少的工日投入，获取最大的产品输出。在单位产品中摊销总工日的费用也就构成了项目工日单价的成本。同时根据投入技工和壮工数目和技术等级，确定项目投入的工日单价。
投入项目的机械成本费用是由使用费用，维护费用及进出场的费用组成。施工技术的发展使使用机械成本在工程总成本中所占比重越来越大。机械成本费用又受到现场条件，工程特点等因素影响比较大。所以，根据项目施工组织设计中机械台班投入量，使用次数，以及机械保养水平，制定出项目机械使用成本单价。机械操作手的水平，同时也影响到机械成本水平。所以项目机械预计成本同将投入的机械数量，施工机械管理水平，操作手的整体水平都有相当大的影响，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。
在项目材料费用测算上，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料根据不同项目产生了地点差异、时间差异，同时还有订购批量的影响。因此要求项目管理人员通过企业建立的材料采购网络，核算材料供货单价，运输与损耗，保管的费用，首先管理人员确定供货地点并通过企业的协调确定单价，再根据不同方案的经济论证，确定选择何种运输方式，产品采用何处的、批量大小及价格差异，以及产品包装方式和材料由于包装产生的损耗差异，最终核算工地仓库及中心周转库的保管费用得出材料总费用。
在确定了工、料、机三种生产要素的成本价格后，为下步项目管理人员制定项目成本控制计划奠定了合理的基础。
3、项目成本计划
施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划，它即是对项目施工成本的预测，同时也是项目成本管理的目标，项目成本计划编制优化的过程，也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程，在制定第一次成本计划时，项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本，项目人员根据项目成本的总汇，将工程施工措施性消耗成本分离，把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点，组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用，同时项目成本计划为项目管理层考核施工人员的劳动生产率，成本费用的其它支出提供了重要依据，为以后对项目的实际成本分析核算提供了参考。
在项目成本计划优化过程中，项目管理人员针对降低成本的目标提出各项施工改进措施，在成本分析的过程中，即要制定成本控制目标，又要制订出降低成本的计划，例如在核算材料时在确定工程实体净消耗的基础上，合理确定材料损耗水平，提出各环节材料损耗的理想目标及方法，力争将成本控制在目标水平之下。在施工工艺中，则由技术人员和管理人员共同分析工艺中存在的可改进的环节，采用降低成本保证质量，提高施工效率的新工艺，从根本上改进成本控制目标。在项目施工前，项目管理人员就可依据施工项目成本管理计划，制订奖惩标准，激励施工人员投入成本控制工作。
4、项目实施中成本控制
做好成本控制中基础性工作，制定施工项目成本计划，只是成本管理的前奏，成本管理的具体实施，还是在施工过程中。
项目经理部要对项目成本实行全过程的控制，就要依据完善的成本控制计划对分部分项工程作为项目成本的控制对象。生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单。现场管理人员要根据现场实际情况，及时发现和纠正超出成本控制计划的行为及环节，保证成本计划的顺利实施。同时现场管理人员还要及时记录人员劳动生产率、机械台班产量、材料实际耗用量，并反馈到项目经营管理层。管理层根据现场反馈回来的信息，及时修正成本控制计划，在实际成本投入同成本计划发生较大差异时，管理人员应汇同现场人员分析现场施工原因。如果是原拟定成本控制计划时，未考虑到现场因素导致施工成本上升并不是因为组织管理不当，工人生产积极性不高，那么应当调整成本控制目标，如果影响因素是可修正的，管理人员要提出改进措施，并督促实施。对现场成本上升负有责任的人员，项目经理部依据成本责任制给予惩罚，在施工过程中对降低成本有贡献的人员，项目经理部要给予相应的奖励。
在项目施工过程中，质量成本是管理者最关注的成本控制方面，质量成本包括控制成本与故障成本，控制成本的产生是为了降低内部故障成本，而预防成本与内部故障成本呈现负相关的关系，管理者的目的就在于使预防成本与内部故障成本之和最小，在成本总数一定的情况下，管理者的目标是尽量以预防成本换取故障成本，这样虽然成本相同，但企业的综合效益相对是较好的，在现场成本控制中，安全操作也是十分重要的，因为安全预防成本的投入虽然并不影响成本控制计划，但它预防了一定的风险费用。同时项目经理部应当投入一定资金进行工程保险业务，在一定程度上转移工程风险，减少可能支付的成本。
对项目成本的核算是施工项目成本管理中最基本的职能，它是对工程实际投入成本的全面总结与分析。首先工程管理人员要总结整理工程实施过程中投入人、料、机的基础资料，为成本核算投入、产出打好基础。保证基础资料的完整性和真实性，是核算可靠的前提，同时，完备的工程资料又为工程索赔提供了有利的证据。
5、施工项目成本分析考核
施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况，分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段。
由于工程项目千变万化，很少雷同。因此成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影响成本的可变程度，作出影响程度大小的分析。这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以比较准确地估计出工程成本，不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。
在工程施工中，项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。同时，按进度进行分析工作为工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。
在工程项目成本分析时，项目管理人员首先在确定劳务费基础上，与实际中发生的奖励与惩罚费用相结合，再与计划人工费用相比较，把人工费按分部分项工程划分后进行对比，从而确定了人工费对比分析差异。在材料使用中主要考察周转材料和主要材料的费用，分析费用变动的原因，从而对项目管理工作做出分析与评价。
成本分析的另一个重点是对采用新工艺先进施工方法的评价，通过成本分析，对项目管理人员计算出降低的成本，并通过这一手段找出可以持续操作的固定流程，将新工艺优化后固定为生产工艺流程，在优化新工艺成本后，找出稳定的工艺成本耗费，以充实基础资料。
6、结束语
为了获取正当的经济利益，企业成本管理作为最有效的手段必然会随着市场经济的发展而得到强化和发展，在施工项目管理中，项目成本管理作为重要组成部分，其地位和作用也日趋提高强化，要想让建筑企业有发展，就要搞好企业项目成本管理，就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现建筑企业的发展。
项目管理项目成本管理 第18篇
文章立足于煤炭企业成本管理工作的现状，探讨了其中存在的一些问题，并以战略视角下企业成本管理工作的基本理论为依据，从煤炭企业的实际情况出发，提出了对应的建议。
成本管理是煤炭企业经营管理的重要内容之一，随着市场化的加剧战略成本管理意识得到不断地提高，传统的成本管理方法已经不能够适应当前煤炭企业对成本管理工作的要求，尤其是不能为企业的战略决策提供强有力地支持，而基于战略视角的成本管理则能够确保成本管理工作与企业的整体战略目标相一致，让成本管理能够为企业战略目标的达成提供有力地支持，正是基于这样的认识，文章探讨了当前煤炭企业成本管理工作中存在的主要问题，并从战略视角出发提出了对应的管理建议。
一、当前煤炭企业成本管理工作中存在的问题
(一)企业员工缺乏成本控制意识，生产过程中不关心材料方面的消耗
煤炭企业的基层员工来源复杂，综合素质参差不齐，经常会有员工认为成本管理和控制是企业领导或者是企业财务人员的.工作，跟自己没有多大关系，所以他们在日常工作过程中不关心材料的消耗，造成原材料的浪费，并且企业成本管理模式与企业的实际生产消耗也存在相互脱节的情况，生产员工只关注产品规格和产量，不重视生产过程中材料的损耗，这也滋生了生产材料的浪费，成本往往超出预算。
(二)可重复利用材料回收率较低
生产资料是煤炭企业成本构成的主要内容之一，在实际生产过程中，却存在着材料重复投资问题，有很多的可回收材料在生产过程中被损坏、掩埋，导致了严重的材料浪费问题。煤炭企业在生产原煤过程中，是由生产工人借助对应的工具将原煤输送到地面，在这个过程中并不会消耗太多的材料，也就是说材料成本不是原煤生产的主要成本，而且这些材料还都是可重复多次利用的，但是，由于现场施工管理时缺乏严格的材料监管制度，这些可回收的材料存在着随意放置的情况，容易丢失、损坏，因此回收率的低下就造成了企业生产成本的增加。
(三)不重视生产过程中的成本管理
在煤炭企业生产成本管理工作中，通常只重视事后的成本管控，而忽视了事前、事中的成本管理与分析，对于生产过程中已经产生的材料费用、人工费用、行政费用等分析和管控较为细致，但是在生产设备利用效率、煤炭回采率、劳动生产率等方面的分析和管理则存在不足，而这些因素又恰恰都是需要计入到每吨煤的折旧费用当中的。例如，当劳动生产率较低时人工成本就会增加;电力设备空转、工人私接电线时用电量就会增加，这些现象都提高了企业的生产成本。
二、战略视角下企业成本管理的原理
(一)战略视角下成本管理的基本原理
战略视角下的成本管理是基于战略发展目标优先的成本管理思想，这种思想要求成本控制工作必须与企业的战略发展相互匹配，将成本管理理念和方法融入到企业的发展战略当中，将成本管理与企业的核心竞争能力捆绑起来，从而使企业在竞争能力和成本管理工作中获得最佳的效益。
(二)战略视角下成本管理的对象
战略视角下成本管理的直接对象是企业的生产成本，与传统的生产成本定义不同的是，战略视角下的生产成本是企业在整体生产经营过程中对资源的综合利用，是对企业生产技术和管理水平的综合提高。
(三)战略视角下成本管理的主要内容
战略视角下的成本管理工作复杂高深，笔者结合本文的内容简要介绍以下三个方面的因素：
(1)成本定位分析
是指企业在合适的战略目标定位基础上根据实际的战略发展需求，采取与企业相适应的成本管理控制方法，它为企业的战略目标的达成提供对应的支持和服务。
(2)价值链分析
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响，价值链分析就是要在深入行业价值链的基础上，通过对它的影响进行分析以权衡其中的利弊，从而求得最佳的战略方案。
(3)成本动因分析
成本动因是使得煤炭企业产生生产成本的根本原因，一方面是成本动因的确定，其核心在于合理的确定成本动因，并以此为依据对不同费用进行分配，将产品的实际成本体现出来;另一方面是成本动因的分类，可以根据企业发展的战略需要将成本动因分为微观和宏观两个方面来区分管理。
三、战略视角下的煤炭企业成本管理建议
(一)树立企业战略成本管理思想
首先，树立科学的战略目标理念。煤炭企业的经营发展必须以长远发展为基础，提高自身的市场竞争能力，这需要以科学的战略目标作为基本导向，对生产成本进行管理，同时还要正确地处理好成本管理与企业发展之间的联系，以成本管理战略目标的需要为指导对成本投入进行监管，使成本与企业之间的收益相匹配。
其次，树立最佳效益观。战略视角下煤炭企业的成本管理必须以最佳成本效益观念作为基本支撑，以提高企业的经济效益为核心，充分分析投入与产出比，保证所有投入的必要性与合理性，通过控制成本投入获得最大的产出投入比。
第三，树立整体控制思想。在具体的实施过程中通过合理拓展成本管理的范围来分析与煤炭企业生产密切相关的不同成本要素，这也是煤炭企业成本管理工作的一项重要内容，主要包括如模糊成本、边际成本、可避免成本等，因此，战略视角下的煤炭企业成本管理应该以整体控制思想为指导，对影响企业生产成本的各种因素进行全面管理和控制，做好协调工作。
(二)构建企业战略成本管理体系
首先，构建合理的成本管理控制系统。煤炭企业的成本管理控制系统必须与企业的实际组织结构相适应，通过赋予各个职能部门相对应的管理责任，使得企业成本控制总目标能够合理的分解到各个部门，从而进一步明确各个岗位的管理职责与范围，以统一管理和考核的方式实现权、责、利的相互统一。
其次，采用科学的成本管理方法。利用科学有效的成本管理方法能够将先进的管理技术应用到成本管理系统中，从而对企业生产经营全过程的成本计划、预算和考核进行控制，并且还要积极引进国外先进的成本管理经验，让成本管理工作系统化、科学化。
第三，使用先进的信息技术手段。在现代信息技术环境下，企业的成本管理工作通过应用信息技术能够提高工作效率和信息处理的精确度，从而增强企业物流等各个环节对战略目标的响应速度和调整能力，所以，现代煤炭企业应该根据自身情况建立对应的成本管理信息系统。
(三)制定企业战略成本管理责任制
成本管理责任体系是落实企业成本管理的主要途径，在制定成本管理责任体系的过程中，应该从如下三个方面着手：
首先，制定技术分析制度。要做好年度月份的资金、材料、设备等投入的预算工作，充分应用投入产出分析方法对企业的各项工程进行对应的技术分析，在事前做好相应的成本研究工作，最大程度减少资源浪费。
其次，制定指标责任制度。这要求在企业经营过程中，根据掘进、回采、开拓等生产环节中实际物资的消耗情况和影响成本的各项指标因素确定相应的成本考核指标，并将之纳入到企业的目标成本管理体系中，在成本管理目标落实过程中还要根据岗位实际工作进行成本目标分解。
第三，制定动态控制制度。利用成本管理信息化系统分析企业的即时成本信息和成本考核情况，以便为企业经营计划、采区审批等相关工程的顺利运行提供快速的支持，同时利用动态成本控制体系还可以分析各项生产环节的成本支出和暴露出的成本管理问题，及时地采取相应的控制措施，实现企业生产成本的全面动态管理。
项目管理项目成本管理 第19篇
一、前言
随着我国的社会主义经济实力不断的迅速发展，目前我国正从过去的贫穷社会逐渐向小康社会、富裕型社会转变，在这种背景在，不断的促进了国家经济建设的发展，经济建设的发展带动了国家工程建设的发展，给工程建设行业带来了巨大的发展空间，同时也使得建设行业的竞争不断激烈。由于工程建设具有工程投资大、竞争激烈、风险大、难管理等特点，所以必须要加强项目的目标成本管理和对财务风险的控制。项目成本的管理贯穿于整体项目的施工全过程，包括从项目的规划、设计、施工、竣工等每个阶段，每个阶段都要加强项目目标的成本管理和财务风险的控制，保证工程的成本管理与风险控制得到有效保障，从而保证企业的经济效益能有利实现。
二、工程项目目标成本管理存在的主要问题
（一）缺少完善的成本管理责任意识
在项目的目标成本管理中，以项目经理带头的每位管理人员都有管理工程成本的责任，但是在实际的现场施工过程中，由于项目成本管理体制的不齐全等因素，一些管理管理缺少目标成本管理的责任意识，仅仅凭靠成本管理主管来管理工程成本，没有完善的成本管理机构，这样对工程成本的成本管理十分不利。
（二）忽视工程项目质量成本的管理和控制
目前，许多的施工企业没有准确的认识到工程成本与工程质量之间的相对关系，有的过于重视工程质量，忽视了工程成本，有的迫切的关心工程成本，严重的忽略了施工的质量。他们殊不知，这两者的关系是紧密联系的，只有工程质量提高了，工程成本才能增加，如果质量满足不了要求，必然会增加工程成本。
（三）忽视工程项目工期成本的管理和控制
项目的工期目标作为项目管理的三大主要目标之一，直接关系到工程成本目标，直接关系着企业的信誉。每个项目都有特定的工期目标，但是有些施工企业忽视了工程工期成本，缺少工期与成本之间的研究，只是一味的赶工期，致使工程成本不断的增加。
（四）工程管理人员的经济观念不强
工程管理人员的经济观念不强这个问题是工程中普遍存在的一种现象，项目的技术科、质量科、材料科等之间缺少沟通，使得工程管理人员缺少经济管理的观念，难以实现工程成本最大利益化，严重的脱离了目标成本。
三、工程项目目标成本管理方式
项目目标成本管理方式中最基本的就是制定目标成本，目标成本是项目在施工过程中所有的费用的总和，包括了人工费成本、材料费成本、机械费成本、临时设施费成本、间接费成本等等。为了确保费用控制在范围内，必须对现场的实际情况、施工工艺、设备安排、作出合理的安排，对项目目标成本进行分析，分析影响实现项目成本的因素，并对目标成本进行调整，即衡量实际成本、纠正偏差。目标成本管理的具体方式需要以盈利创效为目的，实行科学决策原则和全过程、全员控制原则，还需加强现场的教育培训，以便树立成本意识。其次，优化项目的施工组织设计，确保合同履约下减小投资，在现场施工中进行变更洽谈管理、材料控制管理、分包管理、财务管理、分配管理等等，确保工程项目的目标成本管理能有效落实。
四、施工企业财务风险控制对策
施工企业在控制管理成本和控制风险时，首先需要合理确定目标成本，管理工作能在目标成本方面充分体现，管理人员的管理工作是否到位，在于项目目标成本的确定，合理的目标成本是降低成本、提高效益的有效措施。其次，加强每个阶段的质量，从设计阶段开始，确保设计内容经济实用、技术先进，在施工阶段，确保现场的施工方案有效可行，能有效的降低财务风险。企业在项目中还需从材料费用、机械费用等入手，加强各项费用的控制，将成本的管理落实到人，不断积极寻求降本增效的新方法，培养财务风险的理念。现场还可以实行总承包管理模式，由总承包根据业主要求的预算金额来设计施工方案，并对项目施工进行管理，为工程的建设负责。最后，还要加强管理工程的项目结算，可以预先建立项目结算机构，安排专门的人员对项目的清欠、结算情况负责，加强这些人员的工程索赔知识，尽量减小施工企业的财务损失，并加强项目结算工作的基础管理，保证编制结算书、现场核实工程量、签证的变更等都在掌握之中，从而有效控制项目的财务风险，提高施工企业的经济效益。
五、结语
综上所述，本文对工程项目目标成本管理存在的主要问题、工程项目目标成本管理方式、施工企业财务风险控制对策分别进行探索。通过探索发现，工程的目标成本与风险直接与企业的利益有着直接联系，为了保证企业能获取最大效益，必须加强工程目标成本管理与财务风险控制，从而保证企业的经济效益，从而提升企业的竞争实力。
项目管理项目成本管理 第20篇
1.目的
加强对施工过程中的成本管理，降低施工成本，提高项目经济效益。
2.范围
适用于公司各项目部施工过程中的成本管理
3.职责
3.1工程预算部负责编制施工图预算和成本测算表，为控制成本提供依据。
3.2项目部承担施工成本控制的责任，控制施工成本。
3.3采购供应部负责对项目部超量的材进行采购控制。
4.施工过程中成本管理
4.1工程开工前，工程预算部在规定的期限内完成施工图预算和成本测算，并发给项目部、成本部、采购供应部和工程管理总监、财务总监，作为对项目成本控制和考核的依据。
4.2项目要严格按照施工图预算和成本测算表确定的限额进行施工管理。
A.施工准备阶段，项目部要优化施工方案，合理安排施工顺序，为成本控制做好基础;
B.项目管理部经理审核施工方案是否符合节约成本的原则;
C.项目部要加强现场材料管理，根据预算实行限额领料，减少材料浪费，降低材料消耗成本。具体内容参见《施工现场材料管理制度》
D.项目部严格控制施工过程中对分包单位的签证事项，确实发生的签证要及时办理，做到签证事项清楚、工作量明确，每月日向工程预算部提交当月发生的分包单位签证单。公司对项目部实施分包单位签证限额制度，控制签证额度，每个项目人工费、机械台班费不超过该分包单位工程费用的xx%。
4.3对超出施工图预算和成本测算范围的材料采购、工作量变更核算，均进行先审核批准，后实施的管理方式。
A.对于超出预算材料的采购，项目部要争取到对公司有利的报价和定价，工程预算部要对超预算的材料进行审核后才可以采购，具体要求参见《工程项目材料业主认价制度》、《施工过程中超预算材料管理制度》;
B.对于项目部提出的工程变更事项，必须经过工程预算部的审核，在有利于本公司整体经济利益的前提下才允许。具体要求参见《工程变更管理制度》
C.工程预算部要求项目部每月提交当月工程量统计表和当月发生的签证事项，并在施工过程中对项目部的工程量统计和签证事项进行检查和核实。
4.4项目竣工结算后，公司根据项目部的成本控制情况实行奖罚。
5.奖罚
5.1节约成本的，按节约成本总额(原预算成本总额-实际发生成本总额)的xx%奖励项目部;
5.2超过成本的，按超过成本总额(实际发生成本总额-原预算成本总额)的xx%处罚项目部
6.附则
6.1本制度由工程预算部负责制定，工程管理总监审核，总经理批准，修改时亦同。
6.2本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与制度有抵触的以本质素为准。
7.相关文件
7.1《工程项目材料业主认价制度》
7.2《施工过程中超预算材料管理制度》
7.3《工程变更管理制度》
7.4《工程施工过程中核算资料控制制度》
7.5《施工现场材料管理制度》
7.6《成本核算表》
项目管理项目成本管理 第21篇
摘要：如今建筑企业面临着激烈的市场竞争，通过建筑工程的施工成本管理，提高企业经济效益显得尤为重要。本文将从建立成本管理的体系、遵循成本管理的原则、运用成本管理的方法三方面加以阐述。
关键词：建筑工程；
成本管理；
体系；
原则；
方法
建筑工程的施工成本管理是在保证工程质量，不超出施工工期等合同要求的前提下，对工程施工管理过程中所产生的费用，通过计划、组织、控制和协调等工作，尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。在现阶段建筑市场“僧多粥少”、“低价中标”，竞争日益激烈，工程质量和安全生产、文明施工等要求不断提高的情况下，施工单位如何在保障工程质量的前提下做好工程的施工成本管理，是提高企业经济效益和立足于市场的有效途径。
1 建立成本管理的体系
1．1 建立完整的组织结构
建筑工程必须因地制宜地建立成本管理体系的组织结构，明确责任主体，才能保证成本管理活动的有效运行。
1．2 明确岗位职责
通过建筑工程成本管理体系制定企业各部门和施工项目的各管理岗位的职责，使其明确自己业务工作范围和成本控制范围。
1．3 明晰运行程序 运行程序以具体的文件形式表达。使之制度化、规范化，用以指导企业成本管理工作的有效开展，内容包括施工项目成本管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。
1．4 严格考核制度 制定严格的考核标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩，确保责任体系切合实际，起到驾驭项目责任成本全过程的作用。
2 遵循成本管理的原则
2．1 实施全面管理的原则
全面管理包括全员管理和垒过程管理。1全员管理。施工成本与施工形成有关的各部门，各单位，班组和每个员工切身利益息息相关，成本责任目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员管理的观念。2全过程管理。在授标阶段，相关部门要做好成本的预测，签好合同，在设计阶段，提高设计人员的成本意识，优化设计方案；
在施工前期，做好对工程实际成本的测算，制定相应工作策略；
根据成本预算制订相应成本计划及目标，在施工过程中进行相应的成本跟踪。达到事中管理的目的-在竣工验收阶段，及时收集相关资料，对整个工程成本进行核算和分析，使施工自始至终处于有管理之下。
2．2 开源与节漉并重的原则
建筑施工成本管理的目的是提高经济效益，降低成本支出和增加收人是主要途径。在项目实施过程中，一方面“以收定支”，进行成本核算和分析，以便及时发现成本节，超的原因，另一方面。加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
2．3 设定目标管理的原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段。在实施目标管理过程中，目标的设定不但应切实可行，而且要层层落实。目标的责任不仅包括工作责任，更要有成本责任，目标应及时、垒面检查，发现问题，及时采取纠正措施；
目标评价应公正、合理，只有将成本管理置于这样一个良性循环之中，成本目标才能得以实现。
2．4 向节约要效益的原则
节约是提高经济效益的核心，也是成本管理的一项最重要的基本原则。
1、节约财力。严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。
2、节约人力。提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。
3、节约物力。采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的材料浪费，真正做到向节约要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
2．5 责任、权力和利益相结合的原则
在项目成本管理过程中，要形成整个项目成本管理的责任网络，要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本管理中的业绩要进行定期检查、考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，这一原则是成本管理得以实现的重要保证。
2．6 向管理要质量的原则
建筑施工企业只有重视提高工程质量水平，降低质量成本，才会有优质的项目为企业树立良好形象。它包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本是质量保证费用，与质量水平成正比关系，质量管理的重点在于分析现有的质量标准，减少检验程序和提高工作效率，使质量总成本降至较低水平，故障成本是损失性费用，与质量水平成反比关系，当前迫切需要的是降低故障成本。
3 把握成本管理的方法
3．1 控制材料成本
材料成本约占施工总成本的65％左右，有较大的节约潜力，降低工程总成本，就要在材料的管理和使用上开动脑筋，减少不必要的材料成本损耗。
1、签定合理周密的分包及劳务合同，对大宗主材、耗材、周转性材料经测算后有量化指标，将其一并列入分包合同中。
2、控制材料用量。以工程测定材料实际数量取料，不能突破限额，如有出入，及时采取纠正措施。做好用料计划，用好流动资金，降低存储成本每一阶段工程完工后，针对实际情况改进施工技术。加强现场管理。降低堆放、仓储损耗。认真计量验收，坚持对边角料余料及时回收，对“假退料”认真处理，降低料耗水平。
3、控制材料价格。在不影响工程质量的前提下，坚持从“廉”采购，杜绝“灰色收入”，材料采购部门通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，优质低价购料；
合理组织运输，力求就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本·全面考虑资金周转。尽可能降低材料储备。
4、加强现场管理。对进入现场的材料按施工组织及平面布置，合理堆放，减少搬运和摊基费用损耗。
3．2 控制人工费 人工成本是影响总成本的又一重要因素，约占施工总成本的2 0％左右。所以在用工数量上必须科学计划，周密组织。
1，承包施工，责任到人。在保质、保速的前提下，针对不同的施工工序由用工负责人分段承包施工，责任到人，既调动了劳动者的积极性，也达到了降低人工成本的目的。
2、提高施工人员的素质。随着时代的发展，设计理念不断更新，施工人员必须提高技术和组织管理水平，才能适应新技术的发展要求，减少和避免无效劳动。提高劳动效率。
3、在合理周密的分包和包清工合同的基础上，严格审核分包和包清工结算单，杜绝开“人情工”、“水份工”，减少项目不应有的人工开支，止住项目人工成本的“出血点”。
3．3 控制机械费
建筑施工机械费约占施工总成本的15％左右，对于施工机械要充分利用和合理管理。
1、确定机械手的岗位职责。每天机械设备内用及外租使用情况要有记录，机械手不应该只是单纯的驾驶、维修和保养，也应该确实的溶入到工程建设中。
2，合理高效利用机械设备。每天对机械设备统筹安排，合理高效利用现有机械设备，并做好记录，以备核查，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
3．4 加强三阶段过程成本控制管理
成本管理的关键是实现成本的过程控制，施工企业应该从投标洽谈、施工组织、竣工结算三阶段切实加强各个环节的成本管理。
1、投标洽谈阶段。技术标及商务标编制时，应充分策划成本管理的各环节，采取有效的“技术措施”，如暂定、不平衡报价等，为今后措施及造价调整留下余地，在合同洽谈中，要本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。做好成本预测工作，对分包合同和材料采购等合同要严格管理和签定。
2、施工组织实施阶段。认真做好图纸会审工作，对施工组织设计要合理优化-要重视质量成本及安全成本管理。重点抓好工期成本及进度结算管理，及时办理各类施工签证及设计变更；
对各种资源配置的合理调配，确保低投入、高产出。
3、竣工结算阶段。竣工验收资料整理及收集要有时效性和完整性；
对决算资料要充分分析比较，不得缺项、漏项，同时做好决算工作。
项目管理项目成本管理 第22篇
在企业的项目建设中，由于人工、技术等问题，造成了项目成本的浪费，影响了项目的利润值，一些项目甚至因为成本太高导致了项目无法盈利的现象。企业的项目成本管理需要对工程建设的各个环节进行管理，企业首先要设置项目成本控制的目标，通过技术等手段达到控制成本的目的，降低项目运营中成本的消耗，从而提升项目的利润，增加企业的经济效益，促进企业的进一步发展。本文介绍了项目成本控制的内容和意义，剖析了当前项目成本管理中存在的问题，并提出了项目成本控制的策略。
一、工程项目成本管理
1.主要内容。工程项目的成本管理包括对生产成本、质量成本、技术成本等的预测，成本控制目标的制定，企业要根据自身经营情况以及工程项目的内容，进行成本的预算，进行目标的制定，然后运用科学合理的手段来对成本进行控制，节约项目运营中的的人工成本、采购成本等。然后制定相应的绩效考核对成本的控制效果进行考核评估，督促工程项目建设中成本控制工作的开展，严格控制工程项目运行成本。
2.重要意义。企业的工程项目开展需要大量的资源投入，一般项目的工程量都比较大，耗时相对较长，因此项目管理中面临着许多的困难，特别是工程项目的成本管理，经常会出现由于管理不到位而造成的资源浪费，影响项目的利润值。开展工程项目的成本管理，可以有效地将项目的成本控制在一定的范围内，对资源进行更加合理的分配，同时也能提升项目的管理水平，促进项目经济效益的提升，增加企业的利润。
二、工程项目成本管理存在的问题
1.管理方面。许多企业在工程项目的成本管理中没有形成系统化的成本管理体系，在管理的过程当中没有对成本控制的责任人进行界定，项目成本控制的一些环节没有具体的负责人，管理中存在混乱的现象。同时也没有制定完善的成本控制制度，成本的控制缺乏规范，项目的不同环节执行标准不一致，影响了整个项目的成本管理效果。在管理的过程当中，也没有对成本控制过程进行有效的监督，因此一些管理制度并不能有效的实施，加上没有对成本的控制制定考核的标准，因此对于工作人员执行的督促性也不强，工程项目的管理工作并不能有效的实施开展，影响了项目资金的利用效率，降低了项目整体的利润。
2.技术层面。企业在工程项目的建设中存在一些技术层面的问题，一般在工程项目的策划阶段，企业都会采用专业的策划人员、设计人员和技术人员来进行项目的策划，同时技术人员也会参与在整个工程项目的建设中，对工程施工的技术进行指导。但是在施工中具体的施工人员大都是技术能力不强的农民工，这些施工人员对于施工技术的掌握有限，专业知识了解的也不多，学历普遍不高，在施工的过程中不能完全按照技术要求进行施工，很容易因为施工中的误差造成工程的返工，浪费人力物力，同时在施工中也会出现一些材料浪费现象，增加额外的成本支出，影响成本控制的效果。
3.人员方面。工程项目的建设中对于人员的合理调配是工程项目成本控制的关键，项目建设中的人员素质和能力对于项目成本的控制有着很大的影响，一方面是管理人员的管理能力，在当前的项目建设中，许多管理人员的综合能力达不到要求，管理人员的管理能力不够，导致项目实施中的管理不到位，加上一些管理人员没有责任心，疏忽管理，不按照企业的规定进行管理，因此管理效果也不好。另一方面是施工人员的素质，施工人员没有成本控制的意识，在施工的过程中对于材料的使用存在随意性，导致了资源的浪费，再加上企业对于工程人员的安排不合理，施工中经常会出现人员的闲置，造成了人力资源的浪费。
三、工程项目成本控制策略
1.提高成本控制意识。要想提升项目成本控制的效果，首先企业要提高管理人员和员工的成本意识，管理人员要随时了解市场环境的变化，对企业的成本控制目标和成本管理的方案进行完善。同时要加强对员工的培训，让员工了解成本控制的重要性，树立节约成本的意识，在项目工程的实施中能够主动避免资源的浪费，从而提升资金的利用效率，降低费用，增强成本控制的效果。
2.合理制定成本控制方案。在进行项目设计和策划中，企业应该充分考察市场环境，并结合自身发展情况和项目的类型进行分析，制定完善的成本控制方案，合理规划成本控制的目标，避免制定不合理的目标，出现无法实现目标或是实施效果不好的情况。对于工程项目的实施环节中各项资源的使用进行详细的规划，并制定具体的实施措施和制度，达到成本控制的目的。
3.施工阶段的成本控制。
3.1工期控制。工程项目建设阶段工期的延长会造成大量资源的浪费，时间成本的增加会造成各类成本随之增加，进行工期的控制，保障工程按照预期进度开展，可以避免工程施工中资源过多消耗。企业在控制工期的过程中，要对可能造成工程延期的因素进行规避，提前采购足够的材料，安排足够的人员，对于工程实施中可能出现的风险进行有效的分析，提前制定防治措施，保障工程的顺利完工。
3.2人工费用控制。人工费用是工程项目建设中占据比例很大的支出，对人员进行合理的安排，可以减少人工费用的支出，企业要根据项目的要求安排合适数量的施工人员，根据工程的进度合理增减人员，避免人员的闲置造成的人工成本的浪费。对于人员的素质进行严格的要求，对工作人员进行技术和能力的培训，提升工作效率和工作质量，避免工作水平不高带来的资源浪费。
3.3工程材料费用控制。材料费用也是工程项目建设中成本的重要组成部分，首先要对材料的使用进行合理的规划，计算材料的使用规格和数量，然后按照需求进行采购，采购人员要详细调查市场材料价格，选择性价比最高的材料，严格控制材料质量，对进场的材料进行严格的质量检测，保证材料的合格，在施工中对每一个环节的材料使用进行详细的规划，避免材料使用的浪费。
4.工程质量管控。加强工程质量的控制可以防止因质量不达标造成的返工带来的成本浪费，质量的控制需要管理人员、技术人员和监理人员共同的配合，对工程建设的每一个环节进行监督和控制，定期检查施工工艺是否符合要求，加强工程项目建设中的监督，监理人员要对每一个环节进行质量检测，保障工程质量，避免返工的情况出现。
5.机械设备的管理。加强对机械设备的管理，一是根据工程需要合理租用和采购机械设备，在建设期间根据每一个环节的需要安排机械的使用，防止采购不必要的机械造成成本的浪费，二是对机械进行合理的维护，避免设备因为维护不利造成使用寿命缩短，同时在施工之前要对设备进行检测和维修，防止施工期间设备故障带来不良影响。
四、结语
工程项目建设中成本管理对于企业提升项目利润，增加企业效益有着很大的帮助，在工程项目的实施过程中，企业应该合理制定项目成本控制目标，完善成本控制方案，进行有效的成本控制，促进企业的进一步发展。
项目管理项目成本管理 第23篇
引言
伴随国家改革开放的不断深入,建筑工程行业已经逐渐成为我国国民经济发展的重要支柱产业。随着市场经济体制的不断完善与改革，建筑行业的竞争日趋激烈,在确保建筑工程施工质量的前提条件下，做好建筑工程经济成本管理工作是体现建筑工程生产经营效率的综合体现，是保障建筑企业经济效益持续增长的重要手段，是促进建筑行业持续发展的重要因素。
1、建筑工程经济成本管理的重要性
建筑工程施工一般是一项长期的经济建设活动，在整个生产管理过程中涉及到的人力物力以及财力比较多，导致了建筑工程经济成本管理工作中可能存在较多的不确定因素。然而经济成本管理与建筑工程的生产管理，建筑原材料使用，劳动效率以及企业经济管理等内容具有密切的联系，建筑工程经济成本管理能直接有效的反映出建筑企业的施工质量，是制定产品价格的重要依据，是企业参与市场竞争的重要手段以及建筑企业经营决策的主要根据，因此做好建筑工程经济成本管理工作对建筑工程的健康发展具有十分重要的作用。
2、影响建筑工程经济成本管理的因素
建筑工程经济成本主要可由直接费，管理费，业务费，临建费以及进出场费组成，由其组成部分可知影响建筑工程经济成本管理的因素可以从外部因素以及内部因素进行剖析。
（1）外部因素。建筑工程的施工场地的气候条件，地基以及地下水等因素都能直接或是间接地影响到建筑工程经济成本管理。除此之外，造价改革的发展等国家政策的出台逐步让建筑工程价格构成更接近实际的施工生产成本，加上国家安全与环保条例的日益完善导致了建筑工程施工现场管理的实际生产成本有所上升，而城市化发展步伐的加速让建筑工程施工的场内外运输，施工场地的应用等方面费用增加了从而造成建筑工程经济成本的上涨。
（2）内部因素。由于建筑工程施工现场的项目管理形式简单粗放，项目承包管理经济责任制在分权管制下出现的政令不通，以包代管，甚至是以包抗管的情况都会造成建筑工程经济成本增加，不利于建筑企业的整体效益。除了建筑工程施工的管理形式，承包形式，管理制度等以外，施工队伍整体业务水平较低，技术不熟练，因为施工质量，现场管理与协调等问题导致的施工过程中出现返工现象，以及建筑施工材料的采购加工不符合规范性等问题都是造成建筑工程经济成本增加的内部因素。
3、目前建筑工程经济成本管理的存在的问题
建筑工程的经济收益成为了21世纪国家经济发展过程中，维护社会经济稳定，国家经济繁荣发展的主要经济支柱。建筑工程行业发展在传统经济逐渐转变与完善的背景环境下，目前潜在于建筑工程经济成本管理中的问题暴露的越发明显，目前建筑工程经济成本管理主要存在以下几个方面的问题：
（1）片面的重结果与重制定现象，造成了建筑工程经济成本管理缺乏长期性与战略性。目前建筑工程经济成本管理中只看重成本管理结果，只重视结果是否达标，而忽略了如何达标以及成本管理过程的监控是如何实施管理的，轻视了结果是过程的最终体现原则，本末倒置，造成了建筑工程经济成本管理工作中漏洞百出。另一方面过于追求与满足建筑工程经济成本管理程序和形式上的要求，在建筑工程经济成本管理工作上单方面的注重管理制度的制定，而忽视制定后的执行情况，只让制度停留于一纸空文上让建筑工程经济成本管理实际工作的开展只限于纸上谈兵。
（2）没有科学建筑工程经济成本管理目标，具体的管理方法不科学，不合理。目前建筑工程经济成本管理工作局限的狭义生产经济成本的管理，没有明确的管理目标与体系，在制定建筑工程经济成本管理方案过程中没有进行有效的经济分析与技术分析，对于不同技术施工方案没有给予有效，科学且合理技术经济评估，让建筑工程经济成本管理没有可靠的技术支持。与此同时，传统的建筑工程经济成本管理模式与目前建筑工程的发展出现了一定的脱节，盲目的沿用会造成建筑工程报价缺乏市场竞争力，导致经济效益严重流失。
（3）制度设立不到位、不完善，对于建筑工程经济成本管理认识不够。在建筑工程施工过程正常运行过程中英爱具备两个基本条件，即是制度与文化，制度是建筑工程建设的根本，而文化则是建筑工程建设的有益补充。没有完善的制度，如没有设立科学合理的建筑工程经济成本管理考核制度，让建筑工程经济成本管理工作的流程与效率得不到科学的评价，让成本管理工作得到严格的执行，甚至导致工作在开展过程中受到阻碍。再加上对建筑工程经济管理认识不够深入，导致在建筑工程经济成本管理制度过程中考虑的因素不能全面，容易忽视细节，未能让制度涵盖建筑工程经济成本管理的各个方面。
4、提高建筑工程经济成本管理的具体措施
在建筑工程施工中全面的开展工程经济成本管理工作不仅要定位工程成本管理的主体与对象,还需要构建科学工程经济成本管理制度体系,明确建筑工程经济成本管理的重点和原则,制定切实可行的建筑工程经济成本管理方案。规范和完善建筑工程经济成本管理工作制度开展的可行性,抓好管理与考核两个环节,确保成本管理目标的圆满实现。推行以财务管理为基础的建筑工程工程经济成本管理制度,不断提高建筑工程施工中所有经营活动的可控性，可调性,提升了建筑工程施工过程中工程经济成本管理水平。建筑工程施工要有效的实施好工程经济成本管理，需要提高建筑工程经济管理中具体措施的执行，在建筑工程施工中不断提高建筑工程经济成本管理的工作水平，强化工程经济成本管理制度的执行。
（1）加强建筑工程施工层对于建筑工程经济成本管理工作的认识，树立正确的观念。建筑工程施工要在竞争激烈的社会市场经济环境中尽可能动用最少的财力消耗，加强建筑工程施工经营发展，要求在建筑工程施工中，必须以推展建筑工程经济成本管理制度的工作为首。所以为了能让建筑工程施工从执行管理层到被管理层都能有相同的共识，建筑工程施工一方面必须加强自身领导层对于成本管理工作开展深入理念的认识意识，让他们多参加相关的成本管理知识培训，使得他们能深刻的意识到在建筑工程施工中开展成本管理制度工作的重要性。
（2）完善建筑工程经济成本管理制度，以及建筑工程经济成本管理体系。建筑工程施工必须在科学的成本管理估测之下，结合建筑工程施工自身的实际情况，对于影响建筑工程施工进展的各种支出以及收入进行详细的分析，在坚持量入为出收支平衡的原则底下，合理的编制相关成本管理方案，统筹建筑工程施工的各项资金安排的同时，给予建筑工程施工发展项目中的重点开发研究施工项目，在于资金的使用上给予优先安排，对于一些不大合理的支出做出相应的调整，做到建筑工程施工在资金安排上实现科学配置。以预防为主，事后控制为辅的形式做好建筑工程施工成本管理制度。明确的界定建筑工程施工层的职能和权限。通过分析各项成本费用动因和属性，运用相应的依据和方法，制定建筑工程施工中资金流向以及资金一次性批出的定额标准。建立与业务量相关的各单项经济数据指标模型。
5、结语
在全球经济一体化的不断加速，市场竞争越发白热化，危机并存的社会市场环境中，建筑工程经济成本管理工作的重要性对于建筑企业的经营与发展所带来的影响日益明显。建筑工程经济成本管理作为建筑企业经营管理中的一个重要组成部分，提高建筑工程经济成本管理对于建筑行业的繁荣发展具有推动作用。
项目管理项目成本管理 第24篇
1施工项目成本控制的概念
施工项目成本就是指施工企业在进行项目的施工与管理时，对于生产过程中所消耗的人力、材料、机械设备等等进行合理的管理与控制，对整个项目的施工成本进行控制，及时地纠正在成本管理当中所出现的问题与产生的漏洞，把项目的成本控制在预计的目标成本范围之内，从而降低施工企业的成本，提高施工企业的经济效益。
2目前我国施工企业项目成本管理中存在的问题
1)企业管理人员成本管理意识不强。
在我国的施工项目部里，人员的分工过于明确，做技术的人员只负责技术与质量，但是对施工生产等方面不关心不过问，做工程进度的只对工程与生产的进度负责，不关心成本，而负责材料方面的人员又只对材料进场与检验工作负责，对其他工作漠不关心。这样的“分工明确”只不过是表面的现象而已，项目的整个成本的管理其实是需要大家一起去管理控制的，只有大家都对项目的成本负责，这才能够提高整个项目部的效益，如果负责技术方面的人员只顾选择安全系数高，施工质量好的材料与设备而不顾成本的管理，虽然能够保证质量却增大了成本，如果对材料进行拣选和负责人员仅仅考虑选择优质的材料，而不去考虑性价比的问题，那么即使不考虑材料的损耗，成本依然是非常高的。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量却增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。在实际的施工管理当中，部分管理人员成本意识不强，只顾为自己谋利，没有相关的责任与法律意识，对合同与经济的概念一知半解，有些人觉得要钱是公家的事情，和自己无关，因此在工作的工序上总是拖延时间，不积极催建设单位办理相关的手续，遇到建设单位工作进展受阻以后，也不愿意花时间来沟通，解决问题，导致在工程完工以后，由于相关的手续签证不全，工程款一拖再拖，给自己的单位造成经济利益上的损失。
2)企业责权利相结合的成本管理体制不完善。
任何企业的管理活动都离不开责权利结合的成本管理体制，成本管理的体制是工作能够获得成效的最根本所在，作为责权利结合的管理体制中最重要的职位，即项目经理，有着决定体制运行的权利，负责整个体制的正常运行，也对项目的成本以及经济效益获得大小的责任负责，而其他的部门都或多或少也负着与经济相关的责任，是经济体制中经济效益好与坏的结局的参与者，因此一个项目的领导班子的组成非常重要，只有合格的项目经理以及领导班子，才能维持项目成本管理体系的运行。我国目前很多施工企业的领导班子素质差，技术和成本控制能力低，很多班子不能够把责权利结合的管理体系良好地运行起来，而是各自只扫门前雪，对别的事情不闻不问，这就导致了成本的增加。项目中成本的控制绝不仅仅是项目主管一个人的责任。
3)成本核算流于形式，指导意义不大。
目的现场都配备有核算员这个职务，但是核算员这个职务经常都是流于形式，核算员对于现场的经济成本情况一般来说都是一无所知的，专业技能达不到，而且也关心不到这些事情上面，所以他们的工作经常都是按照图纸来计算现场的工程量，与实际施工的工程量进行核对，在施工的过程中并没有成本预算和核算工作的比较，也就是缺乏控制，而且没有分部分项工程的成本分析和比较，对施工企业节约成本的施工方法的改变等意义不大，也很难为之后的工作成本控制提供指导，项目部的成本节约奖罚制度也通常流于形式，难以贯彻实施，项目部的人员都觉得不是为自己省，因此随意浪费，管理人员对自己部门的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一经核算才知道项目是否亏损，成本管理其实是离不开核算的，任何一个部门的工作环节出了问题，都会造成整个项目部的不必要的损失。
4)内部管理与控制的机制不完善。
对施工项目进行成本管理，必须完善内部控制的机制，也就是把成本的预控与技术的预控当作控制的前提。在成本控制之前，对工程项目的成本进行提前规划，并进行透明化的管理，对于各项成本进行规范，并让员工得以了解，提高员工的成本控制意识，在过程当中进行积极的管控，实现全过程的成本管理。目前我国的很多建筑企业缺乏内部的成本管控措施，或者存在很多问题，而且没有必要的监管体系，所以成本的消耗越来越多，利润越来越少。
3施工项目成本改善的措施
1)对施工企业成本管理正确认识。
目前，随着市场的发展，旧的成本管理的认识已经不能够满足我国建筑行业的要求，所以，对于成本的管理与控制应当形成一个系统全面的新的认识，结合企业的自身发展，对于成本的管理和操作进行创新，只有对企业成本控制的重要性形成正确的认识，才能够从制度和理念方面对成本控制进行重视。
2)加强项目成本的控制。
施工企业应当对于工程项目的施工成本控制进行全面而且合理的成本规划，把降低成本作为成本控制的基本原则，结合现场实际的施工条件，对施工的工程进行指导，对施工的成本进行管理。在施工之前，要对施工的项目进行合理的施工预算，制定出合理的成本目标，在实际的施工过程当中，要及时地收集实际的施工成本，并对施工的预算进行及时的核对，对于异常的施工成本值，采取手段进行目标控制与纠偏，使成本控制回到正常的轨道上来。最后要坚持把成本的内部控制作为管理的核心，对人工、材料以及机械设备的使用费用进行控制，加强内部的控制与建设，减少成本的浪费，减少施工单位的项目投入。
4结语
对建筑施工企业进行项目的成本管理，一方面可以对企业的生产经营的成本进行合理的控制，降低施工企业的经济成本，提高企业的市场竞争能力。另一方面，通过施工中成本管理与控制，也可以提高企业的管理与各部门的协调控制能力，对于企业凝聚力的提高有一定的积极作用，也能够提高企业的管理效率，所以，施工企业应当对施工项目管理有正确的认识，并真正给予重视，这样才能做好成本管理工作。
项目管理项目成本管理 第25篇
成本管理的主要目的是为了合理优化资源配置，最大限度的用最少的资源创造最大的经济价值，从而提高建筑单位的经济效益。成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。
一、建筑工程成本控制的原则
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。
1.全面管理原则
由于建筑工程成本管理所涉及到的管理内容和范围比较广泛，所以必须要实施全面管理原则，才能充分发挥成本管理的使用价值。一般情况下，全面管理原则的主要内容包括，施工现场管理、人力资源管理、材料管理等一系列涉及到资金支出的项目管理。并且全面管理对管理人员的综合素质要求非常高，因为成本管理不仅仅是管理部门的事，同时还需要协调各个部门的施工情况，才能制定详细的成本管理计划，因此必须要求成本管理人员有专业的管理能力和责任意识，才能提高成本管理的准确性、科学性。
2.权、利、责一致的原则
在建筑工程施工过程中，影响成本管理的主要因素是权利、责任、义务三者之间的关系。由于建筑单位的整体施工施工任务是分给不同部门共同合作完成的，所以每个部门的工作任务和工作内容不相同，所以如果不能合理的"协调好权、利、责一致原则，会出现任务分配不均的现象，从而造成各部门之间产生利益冲突，严重影响建筑工程的整体施工进度和施工计划。因此，建筑单位要想协调好权、利、责一直的原则，首先要建立一个以财务部门为核心的成本管理体系，并根据每个部门的职责和特点分配相应的施工任务。其次，要赋予各个施工部门充分的权利，才能合理的调度资源配置。最后，通过奖惩政策激励施工人员的工作积极性，并端正施工人员的工作态度，从而提高责任意识。
3.质量成本、安全成本、工期成本控制并重原则
质量、安全、工期是影响建筑工程成本的主要因素，也是最难控制的因素。所以通过并重的控制原则可以有效的提高控制效率。因为质量、安全、工期三者之间存在相互影响相互干扰的关系，例如：缩短工程进度会节省资金投入，但是会降低工程质量，从而影响整体施工质量。所以为了有效的避免建筑单位一味的缩短工程进度成本而忽视质量和安全成本的现象，必须要实现三者并重控制原则才能合理的协调三者在实际应用过程中不会互相干扰。
二、建筑工程成本管理中存在的问题
1.成本管理意识薄弱
许多建筑单位在建筑成本管理中，由于成本管理意识薄弱从而造成施工过程中各部门的责任和义务不明确，导致工作任务无法落实到实际施工过程中，从而拖延施工进度增加建筑单位的经济损失。并且，大多数建筑单位片面的认为成本管理就是控制成本支出，其实不然成本管理是在保证质量前提下，通过科学的措施对建筑工程的施工准备、施工过程、竣工期间的的各个环节进行详细的计划。包括前期的竞标管理、中期的材料采购管理、运输管理、及后期的验收核算管理。如果成本管理意识薄弱，会误导建筑单位正确的理解成本管理的含义，甚至出现为了提高经济效益而出现违法违纪的现象。
2.施工人员综合素质不强
综合素质主要包括专业技术和职业道德精神素质修养，由于施工成本管理所涉及到的内容非常广泛，所以必须提高施工人员的综合素质修养，才能提高建筑单位的整体施工水平。并且，成本管理涉及许多专业性知识，包括数据记录、核算、验收等工作，所以必须要专业管理人员才能操作，因此提高施工人员的整体综合素质是促进成本管理稳定发展的前提条件。
3.材料管理不严格
材料管理包括采购、运输、应用三个主要环节。但是在实际施工过程中大部分建筑单位根本不注重材料的采购、运输和应用管理，导致采购过程中出现大量的劣质材料，严重影响建筑施工的质量安全。因此要想规范材料管理，就必须要加强材料管理力度，才能有效的遏制偷工减料、资源浪费等严重影响成本管理的现象出现。总的来说，造成材料管理不严格的主要原因就是因为没有完善的监督管理体系，从而无法对施工人员和管理人员进行强有力的约束，导致施工态度散漫，缺乏原则性和责任性。
4.项目部的约束机制不完善
一些国有施工企业实行项目经理全权负责制，材料采购、工程分包等都由其说了算，权力过大，缺少必要的约束，容易造成少数人利用手中权力为个人牟取私利，创造灰色收入，结果是肥了个人，亏了企业。有些项目部虽有设置工程部、材料部等职能部门，但在材料采购和工程分包方面没有建立完善的约束机制。采购材料未做到货比三家，甚至有些采购人员为了捞取回扣获得不正当收入，高价购进伪劣商品，给企业造成不必要的损失和增大了不应有的支出。特别在工程分包方面没有做到公开招标，存在暗箱操作。这些都不利于加强项目成本的管理。
三、建筑工程项目成本管理对策分析
1.建立规范、标准、统一的权利责相结合的成本管理体制
规范统一建筑工程项目管理中权利责之间的关系，可以有效的协调资源分配和人员调度，从而减少建筑施工过程中各部门之间的矛盾。因此，必须要结合建筑单位的特点和施工要求针对权、利、责三者之间的关系，制定详细的管理措施和管理方案，并通过三权分立的方式，把权利、责任、义务分别落实到各个管理部门。以财务管理部门为核心形成完整的成本管理体系，把所有设计到成本管理的内容都包含在其中，从而使得施工过程中每个部门都有明确的责任和义务，避免出现质量和安全问题的时候无人承担责任的现象。
2.加强质量成本管理
质量成本管理主要是指在建筑的施工质量，通常情况下，建筑工程的质量有一个既定的标准，无论是质量不足还是质量过剩对建筑单位来说都会造成一定的经济损失。因此加强质量成本管理主要任务是把质量控制在标准范围内，所以必须要随着施工过程制定相应的管理措施，并加强施工现场监督和管理力度，成立专门的施工进度跟进小组，随时记录施工状况并及时进行特殊状况反馈，为制定施工计划提供现场资料。从而随着施工进度的发展，一步步的稳定施工质量和施工标准。
3.提高施工技术水平
对于任何建筑工程项目来说，施工技术永远都是直接影响施工质量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技术管理是加强建筑工程成本管理的核心任务。因此建筑单位必须要加强施工专业技术人才培训，才能为建筑单位做好人才储备战略。所以建筑单位必须要定期开展专业技术培训，并结合理论和实践进行现场操作演示，从而有效的提高施工人员的整体技术水平，为进一步提高建筑单位的施工质量和经济效益奠定基础。
四、结语
综上所述，目前我国大多数建筑单位的工程成本管理依然存在许多问题，所以必须要根据市场发展状况制定详细的成本管理体系，才能有效的减少偷工减料和资源浪费的现象重复上演。因此只有不断地提高施工技术和施工管理水平，才能在保证质量的同时最大限度的提高建单位的经济效益和市场竞争力。
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