2022年干部管理有情怀（范文推荐）

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干部管理有情怀3篇

第一篇: 干部管理有情怀

腾讯管理干部管理规范

1  目的 

为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 

2  范围 

本管理规范适用于以下三个方面： 

2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程；
高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 

2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；
中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。 

2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。

3  定义 

3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。 

3.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。 

3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。

3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；
基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 

3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 

3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 

3.7 免职：是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。

4  干部晋升/任命任职资格 

4.1 干部晋升/任命原则 

各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则： 

4.1.1 组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 

4.1.2公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面进行考察，减少主观判断，增强客观性；
确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。 

4.1.3 逐级晋升原则：原则上干部的管理职级应逐级晋升（副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级），如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。 

4.1.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度，岗位变动通常不直接影响管理职级。 

4.1.5 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/任命评估后未能通过，则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。

4.2 各层级管理干部任职资格

以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。 

基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心推动干部晋升/任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/任命。

4.2.1 资历要求：

注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算。

4.2.2 胜任力要求

5 干部晋升/任命流程（附流程图） 

5.1 中层管理干部晋升/任命流程

5.1.1 提出晋升需求：由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责人、职能系统-HR与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外部招聘定位为中层管理干部的员工，在其试用期转正前1个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群/线的负责人确认后，推动晋升/任命流程。 

5.1.2 干部岗位设置审核：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管理干部的管理职责区别点等信息。

策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论，总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委员会上进行述职面试，如需要，则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程；
如果不需要，则形成晋升/任命是否通过的决议。 

5.1.6 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议，推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过，由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/任命申请再次提交总办会集体决议。 

原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求，须至少六个月之后。 

5.1.7 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。

5.2 基层管理干部晋升/任命流程

5.2.1 提出晋升需求：由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在试用期转正前1个月，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后，推动晋升/任命流程。 

5.2.2 干部岗位设置条件审核：由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。 

5.2.3 领导力360度评估：对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升人员，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估。

5.2.4 任职资格审核：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。 

5.2.5 领导力面试或述职：任职资格审核通过后，根据各事业群/线的干部晋升/任命评估要求，需安排拟晋升/任命干部的领导力面试或者述职，通过领导力面试或述职形成晋升/任命是否通过的建议。 

5.2.6 干部晋升/任命最终审批：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、领导力面试或述职后，综合所有相关资料提交给事业群/线的负责人或各事业群/线的管理委员会，对拟晋升干部的晋升结论进行最终的审批。     

5.2.7 联合发文正式任命：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命发文流程。

6  未胜任基层管理干部管理细则  

6.1 未胜任基层管理干部管理原则 

各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则： 

6.1.1 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上能下的良性循环机制。 

6.1.2 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度，在业绩指标与能力指标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理干部采取强制性管理举措；
需确保人员选择的公正公平，减少主观判断；
同时未胜任基干的各项管理举措应符合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。 

6.2  未胜任基层管理干部管理举措 

未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。 6.2.1  辅导改进 

6.2.1.1 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；
辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。

、调薪、长期激励分配等。  

6.2.2.1.1 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用（责、权、利将作同步调整）；
  

6.2.2.1.2 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级，只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。 

6.2.2.2 程序：由各事业群/线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；
并通过联合发文的形式在系统内统一公示。 

6.3 未胜任基层管理干部目标人群 

6.3.1 由事业群/线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。

备注：各事业群/线的基干总数取每年截至4月1日的数据。

6.3.2 特殊情况： 

6.3.2.1任命未满6个月的新任基干（包括空降任命和内部培养）及内部岗位调动未满6个月的基干，可不列入目标人群选择范围。 

6.3.2.2对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。

6.3.2.3 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部，按照公司相关制度予以处理，不在此规范约定的范围内。

6.4  未胜任基层管理干部管理周期 

6.4.1 未胜任基干管理启动时间：将于2012年8月正式启动。 6.4.2 未胜任基干管理周期： 

6.4.2.1 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/线基干总数的3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导改进对象；
 

6.4.2.2 职级调整：每年4月1日至第二年3月31日为一个周期，各事业群/线在一年时间内，完成总计不少于基干总数2%人员的职级调整。

7  关于管理干部晋升/任命及未胜任基干管理的异议处理 

7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后，如对管理干部任命或未胜任基干职级调整的情况存在异议，可在联合发文公布之日起五个工作日内，向公司人力资源部组织发展中心提出，人力资源部组织发展中心视具体情况组织相关调查和审计，出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/职级调整将提交给事业群/线负责人及人力资源部总经理进行审核和评议，给出处理意见；
中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议，给出处理意见。在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的，按劳动争议调解有关程序处理。 

7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/任命及未胜任基干的管理进行监督，以确保公司的干部管理体系不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。

8  附则 

8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本制度冲突之内容，以本制度为准。 

8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。

第二篇: 干部管理有情怀

干部管理办法（讨论稿）

第一章总则

第一条 引言

为完善人才发现与人才培养机制，规范干部选拔任用工作，推动建设一支高素质的干部队伍，保障公司持续快速发展，制定本办法。

第二条 适用对象

本办法所称干部，系指职务序列为管理序列的人员。本办法适用于公司及所属子公司所有管理序列员工。

第三条 干部管理的原则

（一）品格为先、能力为本、注重潜质的原则。干部选拔任用工作中，个人品德和品性是先决条件，具备过硬的实际工作能力是干部选拔和任用的根本条件，同时关注干部未来的发展空间，是否有潜力担负更大责任。

（二）能者上、庸者下、人尽其才的原则。落实“强力猎取、关爱培养、成长激励、竞争淘汰”的人力资源分项文化，给有潜力有能力的人挑担子的机会，使优秀人才脱颖而出，促进人才成长，建立科学竞争机制和合理淘汰机制，优化和淘汰不合格人员。

（三）结构优化原则。始终把干部队伍的结构优化作为打造公司持久竞争力的重要抓手，注重年轻干部的培养，建立一支知识结构、能力结构、年龄结构合理的干部队伍，为公司长远发展储备人才。

（四）规范性与灵活性相结合原则。干部管理工作要坚持规范性，同时在选拔优秀人才上要有灵活性，建立破格选拔优秀人才的相关机制，保证公司发展对于优秀人才的需要。

第二章 任职条件

第四条 能力素质条件

干部应当具备如下方面的能力素质条件：

（一）认同公司文化。个人价值观契合公司文化，能够吃透公司文化，落实公司战略，对公司高度忠诚，坚信公司的未来，思想稳定，心态积极乐观，言行能够提高员工的信心。

（二）有较强的主人翁意识。使命感和责任感强，把工作当成自己家的事情来做，高度敬业，乐于奉献；
对工作很执着，敢于表达自己的观点，坚定维护公司利益，不盲从他人；
有全局意识，以公司整体利益为重，而不是仅仅站在本单位、本条线、本部门的立场上想问题、争利益；
坚持原则，能公正、公允地处理问题，敢于向工作不负责的人和事说不，敢于大胆处理给工作造成损失的人，敢于得罪人。

（三）有强烈的成就导向。能干成事，坚信办法总比困难多，能够以坚韧与智慧攻破难题，带领员工积极有效地解决问题，推动工作达成既定目标，而不是强调客观、抱怨上级、责怪下级；
不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，不断追求更高目标，克服障碍完成具有挑战性的任务；
不计较个人利益得失。

（四）有较强的创新能力与执行能力。思想解放，思维活跃，学习能力强，能够找到工作中的创新点，敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法；
对于公司组织实施的创新事项，能够结合自身实际，积极有效地推动落实；
能够严格执行上级政策与工作安排，工作作风扎实深入，不脱离实际，工作效率高。

（五）有较强的管理能力。了解团队成员的特点，善于调动团队积极性，努力营造团队的和谐氛围，保持高凝聚力；
要求员工做到的，自己能够做到；
影响人的能力较强，能够使别人接受或支持自己的想法；
关爱员工，以工作为重客观评价、公正对待员工，把培养员工看作是自己的责任，关心员工的发展，主动为员工提供发展机会，帮助他们设立发展目标，并有效指导员工，把下属的成功和进步看作自己的成功，不害怕被下属超越。

（六）有较强的专业能力。知识水平良好，具备工作所需的专业知识、经验和能力，而且能与实践较好地结合，自我动手能力强，对工作研究很透彻，能顺利开展工作；
不仅熟悉本领域工作，对与本领域相关领域的工作也较为熟悉。

第五条 年龄条件

（一）社会招聘干部，应当符合如下年龄条件：

总部中层干部，年龄应在40岁（含，下同）以下；

二级机构班子成员，年龄应在45岁以下；

总部处室负责人，年龄应在35岁以下；

二级机构中层干部，年龄应在38岁以下；

三级机构班子成员，年龄应在40岁以下；

N类干部的年龄条件，由子公司确定。

（二）内部选拔干部，原则上可以参照本条第一款规定的年龄条件执行，在同等条件下应当优先选拔年轻干部。内部选拔干部应当有利于优化本单位干部的年龄结构。

第六条 工作经历条件

干部应当具有与其履行职责相适应的工作经历。在同等条件下，有同级或下级管理职务工作经历的，或者有基层工作经历的，应当优先考虑。

基层工作经历，对总部人员来说，是指我公司或同业公司二级以下机构的工作经历；
对二级机构人员来说，是指我公司或同业公司三级以下机构的工作经历；
对三级机构人员来说，是指我公司或同业公司四级机构的工作经历。

第三章 培养与任用

第七条 人才发现机制

公司完善人才发现机制，通过绩效考核、271分类、民主评议、管理者推荐、员工推荐、员工自荐、人力资源信息系统搜寻、能力素质测评、荣誉奖项评选等方式和渠道，在自己培养的员工中发现人才。

第八条 潜质人才管理

为进一步强化内部人才培养和干部储备，对于现实绩效表现与未来发展潜质均较好、能达到相应胜任素质要求、在近期内有潜力培养成为高一层级管理干部的员工，公司纳入潜质人才进行管理。

公司将建立潜质人才管理机制，根据年龄、学历、司龄、绩效、能力等条件，按照现有干部数量的一定比例选拔潜质人才，建立各类潜质人才库，强化对潜质人才的培训、培养和锻炼，给予潜质人才更好的成长发展机会，对潜质人才实行出入库动态管理。

公司从国内外知名院校招录优秀的应届大学毕业生，作为管理培训生进行培养，纳入潜质人才管理的范围。

潜质人才管理办法另行制定。

第九条 培养

对各级各类干部，包括各级各类潜质人才，公司采取培训、工作实践、轮岗锻炼、项目锻炼、挂职锻炼、交流任职等方式进行培养，帮助人才成长。

（一）培训。通过对干部、潜质人才进行分层分类培训，帮助他们适应岗位，完善知识体系，开阔视野，提升领导力。

1.一个年度内，S类干部应当接受不少于5天的培训，U类干部应当接受不少于3天的培训，N类干部应当接受不少于2天的培训。

2.员工由专业技术职务转任或晋升管理职务，以及由非主持工作的职务转任或晋升主持工作的职务，应当在晋升后的3个月内接受晋升专项培训。

3.纳入潜质人才管理的员工，一个年度内应当接受不少于一次的潜质人才专项培训。

（二）工作实践。在工作中压担子，安排有挑战性的工作，培养业务经营、团队管理的能力，强化责任感，激发成就动机，增长才干。

（三）轮岗锻炼。在前线、前线支持、前线保障等岗位间做岗位轮换；
或到基层机构锻炼，提高综合能力，更好地了解基层、服务一线；
或到上级公司锻炼，开阔视野。

（四）项目锻炼。实施项目时，从下级机构选调熟悉业务、创新能力强的人员，参加项目，了解公司战略，提高宏观思考能力。

（五）挂职锻炼。对缺乏基层工作经验的潜质人才，可以择优安排到基层机构挂职锻炼，提倡到条件艰苦、困难比较多、情况比较复杂的基层机构经受磨练；
对长期在基层工作的潜质人才，可以择优安排到上级公司挂职锻炼，提高复合能力。

（六）交流任职。公司根据工作需要，结合干部个人特点与意愿，促进干部在集团公司、子公司总部、分支机构之间交流任职，以优化干部配置，增强队伍活力。

在同一个二级机构担任机构负责人满8年的干部，应当异地交流任职。

跨职级类别晋升职务的干部，应当优先服从异地交流任职。

第一十条 干部选拔

公司根据人才培养情况，结合实际工作需要，实施多种干部选拔方式：

（一）由管理者从储备的潜质人才中推荐候选人，按照干部管理权限进行考察，了解其能力素质、群众认同等情况，根据考察情况综合确定拟任人选并按权限报批。

（二）有管理岗位空缺，需从内部选拔干部时，在公司内部发布空缺管理岗位信息及任职条件等，实行内部招聘，鼓励系统内员工积极报名应聘。

（三）对于各级单位中层以下管理岗位，以及分支机构班子成员岗位，公司鼓励通过竞聘上岗的形式选拔干部。

第一十一条 考核

对干部要强化绩效考核，并定期进行考察。不仅关注干部的主要经营指标、工作任务完成情况，还要关注干部的能力素质、工作状态情况，更要关注干部在员工队伍建设、人才培养等方面的情况。

对于在考核、考察中发现的问题，要及时与干部的上级领导进行沟通，与干部本人进行反馈。对于绩效较差，或能力状态较差，工作落后、员工满意度较低的，要根据公司关于工作问责的管理办法，给予问责处理。

对于新引进、新晋升、新调整的干部，要对其适应岗位情况、履职情况等予以跟踪管理，及时发现相关问题并沟通解决。

第一十二条委派

为强化执行，确保公司系统内的政令统一，公司在人力资源、财务等条线实施委派制度。

（一）各子公司人力资源部门负责人、财务部门负责人，由集团公司委派；
各二级机构人力资源部门负责人、财务部门负责人，由子公司委派。

（二）委派人员在业务上需严格执行委派单位的规定，在日常工作中接受任职单位的管理。

（三）委派人员的聘任、晋升、降免、绩效考核，任职单位有建议权、审核权，委派单位具有审批权、决定权。

（四）委派人员在一个单位担任委派职务满3年，应当交流任职。委派单位应当根据工作需要，有计划地安排委派人员在所辖单位间交流任职。

第四章 干部考察

第一十三条 经营班子考察

（一）考察频度：

1.对一个经营班子，每两年内应当至少考察一次。

2.经营单位主要负责人调整后一年内，应当进行一次班子考察。

（二）考察主要内容：

1.班子整体的能力与状态情况，班子团结情况，群众是否认同。

2.各班子成员的能力素质与状态情况，哪些方面胜任，哪些方面存在问题和不足。

3.班子的工作业绩情况，主要经营指标、工作任务完成情况。

4.员工满意度情况，员工对公司发展、工作氛围、个人成长等方面的评价。

5.优秀干部、后备干部推荐情况。

6.被考察单位还存在的其他问题，以及解决建议。

7.员工的其他意见和建议。

第一十四条 干部个人考察

（一）有如下情况，应当对干部个人进行考察：

1.中层管理者在同一岗位任职满两年，应当进行考察。

2.经营班子成员、中层管理者晋升职务，应当进行考察。

3.员工跨职级类别晋升为经营班子成员或中层管理者，应当进行考察。

4.员工由专业技术职务转任管理职务，应当进行考察。

经营班子成员晋升职务，以及新选拔经营班子成员，原则上应当与班子考察同步实施。

（二）考察主要内容：

1.被考察人的能力素质与状态情况，哪些方面胜任，哪些方面存在问题和不足，群众是否认同。

2.被考察人的工作业绩情况，主要经营指标、工作任务完成情况。

3.下属员工满意度情况，下属员工对团队工作氛围、个人成长等方面的评价。

4.被考察人所在组织中哪些人比较优秀，有无绩效能力表现较差的员工。

5.被考察人所在组织还存在的其他问题，以及解决建议。

6.员工的其他意见和建议。

第一十五条 考察的方式

（一）民主评议：以无记名方式，由一定范围的人员填写评议表，对被考察人的能力素质和状态等情况进行评议。

参加评议的人员，应当包括被考察人的上级领导、同级管理干部，以及下属员工。考察机构班子时，下一级机构的负责人、本单位非销售员工应当参加评议。

（二）重点访谈：考察人与被考察人的上级领导、相关同级与下属员工，以及被考察人本人，分别进行访谈，进一步考察被考察人的能力素质与状态情况、工作表现情况，了解员工对被考察人的认同情况、对本组织的满意度情况、相关人才推荐，征求员工的意见和建议等。访谈中应了解相关典型事例。

（三）民主推荐：对经营班子进行考察时，应组织员工填写推荐表，推荐优秀干部。班子职数有空缺时，可以推荐班子后备人选。通过民主推荐，进一步了解民意，扩大选人用人视野。

（四）信息查询：通过查阅相关资料与信息系统，了解被考察人的主要KPI指标完成情况、绩效考核结果、所获奖励情况、违规违纪情况、所受处罚情况等。

第一十六条 考察结果的运用

（一）考察结束后，应当撰写考察报告，反映考察情况，提出任免建议，按干部管理权限呈报审批。

（二）干部考察的结果，是对干部进行任用、培训、培养的重要依据。

（三）干部考察结果，以及干部考察中发现的相关问题与解决建议，应向被考察人进行反馈，以帮助被考察人改进工作。

（四）干部考察中了解到的员工的意见和建议，应当反馈给相关单位或部门。

第五章晋升

第一十七条 晋升的基本条件

（1）干部在本职级类别内晋升，应当同时符合如下基本条件：

1.任职年限条件：S类职务晋升，任现职务应满两年。U类职务晋升，由助理职务晋升副职职务，任助理职务应满一年；
由副职职务晋升正职职务，任副职职务应满两年。N类职务晋升的任职年限条件由子公司确定。

2.绩效条件：最近一年绩效考核排名应在前30％，且前一年绩效考核排名应在前80％。

3.工作经历条件：有三个月以上的基层工作或锻炼经历。

4.合规条件：无尚在执行期内、影响该晋升的处罚。

（二）干部跨职级类别晋升（指由N类晋升U类，由U类晋升S类），应当同时符合如下基本条件：

1.任职年限条件：任原职级类别的正职职务应满两年。

2.绩效条件：最近两年绩效考核排名均在前40％。

3.工作经历条件：有一年以上的基层工作或锻炼经历。由U类晋升二级机构班子成员的，应当有在集团或子公司总部参加项目锻炼、轮岗锻炼、挂职锻炼或交流任职的经历。

4.合规条件：无尚在执行期内、影响该晋升的处罚。

（三）干部职务对应两个以上职级的，职务不变、职级晋升，应当符合如下基本条件：

对S类干部，只有已达到职务上限、但尚未达到职级上限，且比较资深、价值贡献突出的，方可在职务不变的情况下晋升职级。除此之外，原则上不在职务不变的情况下安排S类干部的职级晋升。

对U类、N类干部，任现职务现职级满一年，且最近一年绩效考核排名为前30％、前一年绩效考核排名为前80％的，可以在职务不变的情况下晋升职级。

（4）本条所述任职年限，是指连续担任现职务或现职级的累计年限。

现职务任职年限，从与现职务属于同一级别的职务的任职时间开始算起。与现职务属于同一级别，是指与现职务所对应的职级区间完全相同。

现职级任职年限，从最早任现职级的时间开始算起。

第一十八条 晋升类型

（一）按照拟晋升人员是否符合晋升条件、是否逐级晋升，晋升分为标准晋升、破格晋升两类：

1.标准晋升，是指拟晋升人员符合本办法第十七条规定的基本条件，且为逐级晋升。公司致力于建立规范有序的晋升机制，因此要求拟晋升人员应当具备一定的条件，应当逐级晋升。

2.破格晋升，是指拟晋升人员至少有一项不符合本办法第十七条规定的基本条件，或为越级晋升。公司对特别优秀的人员实行破格晋升，保证优秀人才能够脱颖而出。

（二）公司倡导基于能力和价值贡献的择优晋升。一方面，任职年限、绩效、工作经历、合规等条件是干部晋升的基本条件，但并不是符合基本条件的人员都可以晋升，要根据岗位空缺、编制职数、人员配置等情况择优晋升；
另一方面，特别优秀的人员可以破格晋升，但破格晋升人员应当控制在同职级类别晋升总人数的20％以内,对于拟晋升人员既不完全符合晋升基本条件、又越级晋升的，尤其应当严格控制。

第一十九条 晋升主要程序

（一）凡属本办法第十四条规定的晋升情形，人力资源部门均应进行干部考察，为公司做出晋升决定提供依据。

（二）按干部管理权限审批，其中跨职级类别晋升的，应当安排晋升面试。

（三）跨职级类别晋升为机构班子副职，以及跨职级类别晋升为中层干部的，应当参加培训且通过考试后才能晋升。

（四）干部任免事项决定后，公司领导、用人部门负责人或人力资源部门负责人应与拟任免的干部谈话，说明任免原由，对新任者表达公司期望，帮助其适应新的职位。

（五）干部任免，应印发任免文件，在一定范围内公布。

第二十条 任职试用期

（一）凡晋升后首次担任管理职务，或晋升后担任新岗位管理职务的，均设任职试用期。职务或职级晋升但岗位不变的，以及平级调任新岗位职务的，不设任职试用期。

（二）干部任职试用期内，要进行相应的考核。经考核胜任的，正式任职；
不胜任的，可免去所任职务，需进一步观察的，可视情延长试用期，延长试用期满考核仍不胜任的，免去所任职务。

（三）干部在任职试用期内，岗位职务发生平级调整的，新任职务的试用期可按原任职试用期未履行期限执行。

第二十一条 晋升时间

原则上，在每年年度绩效考核结束后，统一安排实施常规的干部晋升工作。确有需要的，可在年中安排实施少量绩优骨干人员晋升工作。因公司战略发展需要、组织架构调整、管理岗位空缺等原因选拔干部，不受上述时间限制。

第六章 准任职

第二十二条 准任职的适用岗位

准任职，是指员工尚未完全具备某一领导岗位的任职条件，公司为了锻炼员工、促进人才成长，安排员工承担该领导岗位的工作。

准任职的岗位，主要包括集团及子公司总部中层管理岗位、处室负责人，二级机构副职，二级机构中层管理岗位等。三级机构可适用准任职的岗位，由子公司明确并在相关机构试点实行。

原则上，有编制空缺的上述管理岗位，方可安排准任职人员。但对于管理幅度较大的组织，以及有其他实际管理需要的，也可根据人员管理与人才培养的实际情况安排准任职人员。

员工参加挂职锻炼或交流任职，均可以采取准任职的办法。

第二十三条 准任职人员的选拔标准

准任职人员主要从公司储备的潜质人才中选拔产生，应当同时符合如下条件：

（1）最近一年绩效考核排名在前30％，或者最近两年至少有一年绩效考核排名在前30％；

（2）准任职总部部门负责人、部门副职、二级机构副职，年龄应在40岁以下；
准任职总部处室负责人、二级机构部门负责人，年龄应在35岁以下。

对准任职人员的现职级不作限定，允许员工跨职级准任职相关岗位。

第二十四条 准任职人员的职责与权力

准任职人员应当专职从事准任职岗位的工作，享有与同类岗位正式任职人员相同的管理责任与权力。

对准任职人员的任免审批、考核等日常管理，均按照同类岗位的管理办法执行。

对准任职人员，不印发任职文件。准任职人员的职级、薪酬不与准任职职务完全对应，具体根据人员实际情况而定。

准任职分支机构班子成员的，不能与当地保险监管机关的监管要求相抵触。

准任职人员可享受同类管理岗位的岗位津贴。

第二十五条 准任职人员的转正与退出

准任职人员的试用期为一年。试用期满前，应当对准任职期间的工作表现情况进行评估。

经评估，胜任岗位工作的，可转为在该岗位正式任职，也可根据工作需要或员工本人意愿，到同级别的其他岗位正式任职。

尚不能胜任岗位工作的，公司认为需要继续锻炼的，可以延长准任职时间一年；
公司认为不需要继续锻炼的，应当根据人员具体情况，安排合适的岗位，或安排原岗位工作，所安排的岗位职务应当不低于准任职之前的岗位职务。

延长准任职时间的，一年之内应当再次进行胜任情况评估，并根据评估情况确定岗位。

第七章 降职降级与退休

第二十六条 降职降级

干部存在下列情形之一的，公司可根据情节轻重程度,依据《员工违规违纪处罚办法》、《员工绩效管理办法》、《高级管理人员工作问责办法》、《员工职务职级管理办法》等规定，予以降职降级：

（一）涉嫌重大违法犯罪案件，被立案查实的；

（二）工作中有重大违规违纪行为的；

（三）因失职给公司造成较大损失的；

（四）年度绩效考核结果为一般、需改善的；

（五）能力较差，经考核不能胜任现职工作的；

（六）受到二级以上问责的；

（七）给公司造成其他严重不良影响的；

（八）由于家庭、身体等个人原因，不合适继续担任现职工作的。

对连续两年绩效考核结果为一般或需改善的干部，劳动合同到期的，原则上不予续签。

第二十七条 退休

干部达到国家法定退休年龄，即男年满60周岁、女年满55周岁，应当退休，人力资源部门应当按照干部管理权限办理退休审批，并及时到当地社保部门为其办理退休手续，并免去其原任职务。

干部退休前，公司应当安排专人与其谈话，对其为公司所做的贡献表示感谢，征求其对公司的意见和建议。

办理退休手续时，所在单位应当举办一定形式的欢送会，赠送纪念品。

干部退休后，所在单位要力所能及地给予关爱，邀请参加公司重大庆祝活动、座谈会等，向退休干部通报公司的发展成绩，听取他们的意见和建议，对生活困难的退休干部给予经济上的帮扶和情感上的帮助。

第八章 管理权限

第二十八条 集团公司管理权限

集团公司负责制定干部管理的规则、标准，对子公司干部实施权限管理、总量管理，对子公司权限范围内的干部管理工作进行监督检查。

（一）集团公司负责产险公司、寿险公司总裁室成员，事业部班子成员，总部部门负责人、人力资源部门副职、财务部门副职，以及二级机构负责人、二级机构党委负责人、二级机构超职数的班子成员的任免审批，负责资产管理公司S类以上干部的任免审批。

（二）除本条第（一）款规定人员之外的产险公司、寿险公司S类干部，属破格招聘录用、破格晋升的，需报集团审批。

（三）子公司分支机构班子职数的配备标准，需报集团审批。

（四）集团公司通过名册、报表等工具，对子公司干部实施总量管理。

（五）集团公司通过调研、数据统计与分析等，对子公司干部管理情况进行监督检查。

第二十九条 子公司管理权限

子公司根据集团公司授权，明确总部与分支机构的干部管理权限。

第九章纪律

第三十条 纪律要求

各级管理者、人力资源部门工作人员要出于公心，按照公司文化的要求做好干部选拔任用工作，要遵守如下纪律：

（一）严禁以个人名义封官许愿；

（二）严禁在干部考察工作中隐瞒或歪曲事实真相、营私舞弊；

（三）严禁向无关人员泄露干部考察评价、民主评议结果、优秀干部或后备干部推荐结果等信息；

（四）严禁泄露尚未公开的干部任免信息；

（五）严禁未经审批任免干部；

（六）严禁超权限任免干部。

第三十一条 违纪处理

对违犯上述纪律要求的人员，视情节轻重给予组织处理、纪律处分、经济处罚，直至解除劳动合同。

第一十章 附则

第三十二条 子公司可根据本办法，制定相关实施细

则，报集团公司批准或备案后实行。

第三十三条 本办法自发布之日起施行，由集团公司人

力资源部负责解释和修订。

第三篇: 干部管理有情怀

二、要使干部做到“四个不敢”

——不敢懈怠、不敢腐败、不敢专权、不敢失责
【观点来源】仲祖文在《人民日报》发表文章《要使干部做到“四个不敢”》；
“四个不敢”是中组部针对目前干部监督管理中存在的“失之于宽、失之于软”的现象提出的，对进一步加强领导班子和领导干部监督工作提出了更高更严的要求，意义非同凡响。加强对领导班子和领导干部的监督，是组织部门的重要职责。组织部门必须忠实履行职责，坚持从严教育、从严要求、从严管理、从严监督，切实改变目前干部管理中存在的失之于宽、失之于软的现象，使领导干部不敢懈怠、不敢腐败、不敢专权、不敢失责。
及时调整那些不负责任、不讲原则的干部，使干部不敢懈怠。一些小事之所以会酿成大祸，与一些干部工作不负责任、得过且过、敷衍了事、形式主义、官僚主义严重有直接关系。有职者不能忠于职守，有权者不能秉公用权，是对人民的犯罪。要加强对干部的考查考核，严格执行述职述廉、诫勉谈话和函询等制度规定，做好巡视、离任审计等工作，严格警示、教育混日子的干部。对于工作懈怠、不负责任、不讲原则的干部，要运用组织手段加以调整，让逃避事责者失去权力，让玩忽职守者丢掉职位，使之对职务、权力和责任心存敬畏，不敢有丝毫懈怠。
积极配合纪检监察机关严厉查处腐败分子，使干部不敢腐败。实践证明，查处是惩治腐败最直接、最有威慑力的手段。不正之风严重、情况复杂时，要抓住典型，严肃查处，“杀鸡儆猴”，这样才能镇住歪风邪气。组织部门在反腐败斗争的大格局中处于重要地位，要认真履行职责，充分发挥自身优势，配合纪检监察机关加大对腐败分子的查处力度。要着力构筑信访举报、12380电话举报、网络举报“三位一体”的举报平台，形成渠道畅通、覆盖广泛、反应敏捷的干部监督信息网络。要坚持有案必查，发现一件查办一件、严肃处理一件，发挥查处工作的警示、震慑作用，让那些想搞腐败的人心生畏惧、自我收敛。
加强对贯彻执行民主集中制情况的监督检查，使干部不敢专权。一个干部大权独揽、独断专行，迟早要出问题；
领导班子由个人说了算，事业必然会遭受损失。监督领导干部，要把目光集中到其用权行为上。要指导和督促各级领导班子完善议事规则和工作制度，形成科学规范的权力运行机制。对领导班子工作机制、集体领导和个人分工负责相结合制度、讨论决定重大问题和任用重要干部票决制等落实情况，要进行专项检查，发现问题及时纠正。对个人或少数人专断的，要严肃批评，情节严重的要进行组织处理；
弄权渎职、以权谋私的，要依法依纪严肃处理。
严格执行领导干部问责制，使干部不敢失责。对于领导干部来说，有权必有责，不能只做官不负责。一些干部作风上存在严重问题，工作中出现重大偏差和失误，却不被问责、不受追究，人民群众意见很大。近年来发生的一些重大安全事故和群体性事件无不暴露出领导干部责任缺失的问题。要健全完善岗位责任制度，进一步严明领导责任，做到权责明确、权责一致。要使对领导干部的问责制度化，做到失责必究，加大失责成本。要坚持原则，动真1

碰硬，问题出在哪个环节就追究哪个环节的责任，出在哪个人身上就追究哪个人的责任，不姑息，不手软。

【评论】“四个不敢”为“敢”字当头的干部敲响警钟
加强对领导班子和领导干部的监督，是组织部门的重要职责。组织部门必须忠实履行职责，坚持从严教育、从严要求、从严管理、从严监督，切实改变目前干部管理中存在的失之于宽、失之于软的现象，使领导干部不敢懈怠、不敢腐败、不敢专权、不敢失责。

“四个不敢”，即及时调整那些不负责任、不讲原则的干部，使干部不敢懈怠；
积极配合纪检监察机关严厉查处腐败分子，使干部不敢腐败；
加强对贯彻执行民主集中制情况的监督检查，使干部不敢专权；
严格执行领导干部问责制，使干部不敢失责。对于领导干部来说，有权必有责，不能只做官不负责。“四个不敢”体现中央从严治党、从严治吏的信心和决心和，为干部立下了规矩，击中了干部管理的软肋。
当前，我们在干部队伍的管理中，尚存在失之于宽、失之于软的现象，少数党员领导干部存在不负责任、我行我素，消极堕落、贪污腐化，专横霸道、不讲民主，忘记宗旨、敷衍塞责等消极现象有滋生蔓延之势。他们丧失理想信念，私欲恶性膨胀，不作为、乱作为肆无忌惮，一切以“我”为轴心，宗旨观念、民本理念抛掷脑后，“敢”字当头。
“四个不敢”为领导干部画了一个圈，里面装的是规矩。没有规距不成方圆。四条新规，要求领导干部必须自觉接受组织和人民群众的监督，认认真真做事、清清白白做人、老老实实为官。“四个不敢”是高悬的一面镜，要求领导干部时刻去照照，以正衣冠、明是非、知得失。“四个不敢”更为“敢”字当头的领导干部敲响了警钟，勿以恶小而为之，勿以善小而不为。要始终牢记神圣使命，集中精力谋发展，聚精会神搞建设，始终作为人民的公仆，执好权、履好责。

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